Il programma

Per realizzare una visione di Ateneo proiettata nel futuro è necessario definire strategie universitarie di innovazione e sviluppo interno all’accademia e strategie volte alla nostra collocazione esterna, regionale, nazionale ed internazionale.

La strategia interna prevede un lavoro di potenziamento reciprocamente collaborativo di Didattica, Ricerca e Terza Missione. Oggi un ateneo in Italia non può permettersi di fare scelte sbilanciate tra queste tre azioni: sappiamo infatti che il Ministero (con percentuali aggiuntive di FFO) attribuisce un’importante premialità sulla base delle tre missioni. Inoltre, il tessuto sociale, economico ed imprenditoriale, nonché le famiglie e gli studenti prediligono una Università che si muove perseguendo egualmente le tre missioni. In funzione dei tempi si potranno definire priorità di azione ma senza uno sbilanciamento evidente tra le tre missioni universitarie, che perseguiremo con intensità, al fine di garantire:

• una ricerca avanzata;
• una didattica all’avanguardia, permeata dai sopraccitati risultati innovativi ottenuti nella ricerca;
• risultati innovativi che verranno, peraltro, trasferiti alle imprese ed agli enti pubblici del territorio, favorendo un accesso sempre maggiore degli studenti/esse, quindi dei futuri occupati, alle occasioni di sviluppo e crescita.

Il mio programma prevede tre parole chiave che ricorrono in ogni azione volta a raggiungere gli obiettivi strategici di Ateneo: Programmazione, Sostenibilità e Rispetto delle differenze.
La capacità di programmare implica una conoscenza della propria storia, l’essere consapevoli di quello che si è e di quello che si sa fare nonché la capacità di progettare il futuro. La programmazione delle attività deve fondarsi infatti su una solida conoscenza della storia e della struttura dell’Ateneo, in vista di una progettazione del futuro in grado di affrontare le sfide del nostro tempo. Per questo motivo la programmazione è necessaria a qualsiasi livello dell’Ateneo, in modo da diventare (e deve diventare) il criterio di valutazione in grado di guidare valorizzazione e incentivazione in tutti gli ambiti. Un Ateneo che chiede a tutti di programmare le proprie attività è un Ateneo che imposta un’azione politica altamente democratica, in quanto crea condizioni di uguaglianza e di pari opportunità fondate su criteri trasparenti e in un’ottica di premialità.
La sostenibilità è un criterio guida per tutte le attività dell’Ateneo, perché rappresenta la corretta sintesi tra le azioni strategiche e la valutazione della possibilità di realizzarle. Permette di tracciare scenari di innovazione che, tuttavia, risultano realmente perseguibili. L’integrazione tra piani e strategie, la razionalità degli obiettivi, la fattibilità gestionale, amministrativa ed economico-finanziaria sono preliminari rispetto a ogni nostra azione. Inoltre, le azioni legate alla Qualità devono essere garantite nella loro funzione autoriflessiva e di analisi critica, ma devono essere sostenibili e compatibili con tutte le altre azioni che caratterizzano la vita del personale di Unimore.
Il rispetto delle differenze è prima di tutto il rispetto degli individui e dei ruoli del personale dell’Ateneo, condizione fondamentale per creare un ambiente di lavoro gradevole, collaborativo ed inclusivo, in grado di accrescere le motivazioni di tutte e di tutti: in quest’ottica, competizione e collaborazione devono trovare un giusto equilibrio, capace di favorire la produttività delle strutture e dei singoli. Per costruire il futuro in un ateneo multidisciplinare come il nostro, è fondamentale la consapevolezza ed il rispetto delle differenze tra le tante aree e i diversi settori e l’ascolto delle diverse esigenze: solo su questa base è possibile creare equilibri e prospettive di sviluppo che mirino a comporre progetti trasversali e di dialogo tra le discipline, trasformando le diversità in opportunità di crescita, così da valorizzare le reciproche competenze in progetti integrati e plurali.

In relazione alle strategie verso l’esterno, occorre innanzitutto sviluppare un elevato grado di centralità e autorevolezza, in modo che Unimore venga percepita come un attore fondamentale del territorio locale, regionale e nazionale.
L’Ateneo è un patrimonio di tutti, un’istituzione; non è un’azienda ma può e deve essere retto e gestito con criteri di efficienza. È un luogo di elaborazione critica, trasmissione e apprendimento dei saperi, di innovazione della conoscenza che, grazie alla pluralità di discipline e linguaggi, contribuisce all’interpretazione e alla trasformazione della realtà e alla piena formazione dei cittadini. Unimore è una comunità di studenti, docenti, tecnici e amministrativi. La ricchezza disciplinare e la distribuzione territoriale sono la nostra forza ma l’orizzonte della nostra azione, il contesto con il quale confrontarci è internazionale. Dobbiamo riappropriarci di un ruolo di primo piano uscire dalla logica della semplice gestione del quotidiano, dall’emergenza continua, con l’obiettivo di orientare il futuro, di guidare le decisioni anziché rincorrerle, con spirito propositivo e costruttivo. Servono progettualità, chiare scelte strategiche e visione a medio e lungo termine. Il nostro Ateneo deve avere l’obiettivo di porsi come interlocutore privilegiato sullo scenario regionale, nazionale e internazionale.
I Comuni di Modena e Reggio Emilia,  i Comuni delle Province in primis,  ma anche il Comune di Mantova, le associazioni di categoria, gli enti pubblici e privati devono essere consapevoli del ruolo e dell’importanza dell’Università per promuovere uno sviluppo congiunto in cui emergano:

• le occasioni di crescita formative offerte dall’Ateneo;
• le opportunità di accoglienza del territorio a partire dagli studenti grazie al miglioramento dei servizi a loro offerti;
• le proposte lavorative offerte da enti pubblici e privati in aree caratterizzate da una elevata richiesta di figure di alto profilo, alla cui preparazione Unimore partecipa anche grazie allo scambio continuo con il territorio attraverso i Comitati di indirizzo dei cari corsi di laurea e laurea magistrale.

Modena e Reggio Emilia devono diventare sempre più città universitarie, in modo da cogliere l’importanza formativa, culturale e socio-economica della presenza di studenti e studentesse in un tessuto che viene vivificato dalla loro vivacità e freschezza.

Il Rettore rappresenta oggi più di 26.000 studenti (con le rispettive famiglie): è questo un dato fondamentale con il quale tutti gli attori locali e regionali (in primis la Regione Emilia-Romagna e l’ASL) devono fare i conti nello sviluppo delle loro politiche di governo;  Unimore deve esercitare un ruolo attivo e propositivo in Regione: intervenire sugli investimenti in ricerca dei fondi strutturali europei, sulle politiche in tema di diritto allo studio e sanità, per esempio riguardo alla gestione dell’Azienda Ospedaliera Universitaria e alle politiche abitative per studenti e studentesse.
L’Ateneo deve fare sinergia con gli Enti di ricerca pubblici e privati che operano sul territorio, per condividere le infrastrutture di ricerca e gli investimenti nelle grandi attrezzature. Con le istituzioni scientifiche e culturali deve definire accordi strutturali di collaborazione a medio e lungo termine.

Per dare un significato alla nostra azione a livello nazionale mi adopererò all’interno della CRUI e verso il Governo su diverse linee in particolare per:

• una legge equilibrata e di buon senso per il reclutamento post-post-laurea e post-doc di giovani ricercatori
• un nuovo diritto allo studio, indispensabile e urgente in un Paese con un numero di iscritti all’Università drammaticamente basso; anche nella nostra realtà, il recente rapporto del Garante degli studenti evidenzia la difficoltà crescente di molti studenti a far fronte alle tasse universitarie.
• uno sforzo vero e concreto affinché il nostro Paese riprenda a investire in ricerca, venga aumentata la quota premiale del Fondo di Finanziamento Ordinario, rimosso il blocco anche parziale del turnover, eliminato l’anacronistico concetto di punto organico a favore di un sistema basato sui costi reali; vengano investite risorse a favore di tecnici e amministrativi.

Una presenza attiva e responsabile sarà sempre più necessaria perché è solo in questo modo che Unimore potrà incrementare le proprie fonti di finanziamento pubbliche e private (al netto dei bandi nazionali ed europei), soprattutto in un periodo di preoccupazioni per le riduzioni di FFO ministeriale.  Unimore deve aprirsi con decisione e senza esitazione al mondo esterno per cogliere le opportunità che si presentano, colmando la distanza tra Accademia e mondo del lavoro, promuovendo partenariati strategici con soggetti pubblici e privati di elevata qualificazione e generando nuove idee per favorire l’innovazione in tutti i settori della società.  A tale fine, come Rettore mi renderò disponibile a partecipare ai tavoli, in collaborazione con Enti Pubblici e Privati, nonché con imprese del territorio, per promuovere occasioni di sviluppo integrato cui, peraltro, ho già contribuito nel mio attuale ruolo di Delegato del rettore per l’Internazionalizzazione, creando reti in cui Unimore è inserita ed in cui rappresenta un attore strategico per la crescita. La capacità di attrarre studenti, docenti, risorse esterne pubbliche e private, interesse e attenzione nel Paese e all’estero sarà il segno più evidente del successo delle nostre politiche e della qualità del nostro lavoro.

Unimore per mantenere alto il livello della formazione e la reputazione accademica deve avere massima attenzione al continuo miglioramento della qualità e organizzazione della didattica e dei servizi offerti agli studenti.
L’Università nasce dagli studenti. Gli studenti devono essere al centro del sistema formativo e organizzativo dell’Ateneo. A tutti devono essere garantite le migliori condizioni di studio e quindi è essenziale aumentare i servizi e diminuire il costo per la vita degli studenti e potenziare le attuali misure di esonero per merito e necessità e dovrà essere perseguito un incremento del numero degli alloggi e studentati e una diminuzione del loro costo. Massima attenzione va dedicata agli spazi di lavoro, di studio e di incontro: aule, laboratori didattici, sale studio, luoghi di aggregazione, strutture sportive. È indispensabile quindi una programmazione pluriennale per i nuovi investimenti, per la riqualificazione degli spazi esistenti e per la piena accessibilità degli studenti disabili, ai quali va garantito l’accesso a tutti gli spazi di studio e di socialità. Tutti gli studenti necessitano di migliori servizi: biblioteche e sale studio aperte anche di sera; l’apertura di una mensa per studenti e studentesse a Reggio Emilia, cercando – se possibile – di ridurre il costo dei pasti nelle mense convenzionate e quello dei trasporti. (mense comode ed economiche; efficaci servizi di trasporto pubblico, strutture per lo sport e il tempo libero).
Massima attenzione va prestata anche agli studenti lavoratori che intraprendono percorsi formativi più lunghi e, di conseguenza, molto onerosi. Per loro occorre modulare piani formativi appositi, anche sfruttando le più moderne tecnologie e pratiche didattiche. Sugli studenti fuori corso e sugli abbandoni è necessario proseguire una riflessione che abbia ricadute concrete: l’obiettivo è limitarne sempre più il numero, ora molto alto, mediante un orientamento sempre più efficace e tutorati che sostengano gli studenti nel percorso di studio.
La stessa attenzione si deve riservare agli studenti in condizione di particolare difficoltà, come ad esempio i detenuti ma non solo, ai quali la disponibilità di un servizio di mentoring potrebbe suggerire le possibili strade per la conciliazione delle specifiche situazioni con il proseguimento del percorso accademico.
Agli studenti fuori sede, italiani e internazionali, occorrono più ampi e migliori servizi di accoglienza: dalle informazioni sugli spazi cittadini agli alloggi, alla comunicazione sul funzionamento della complessa macchina universitaria. Si deve poi facilitare la mobilità, sia in ingresso che in uscita, grazie a supporti amministrativi e logistici adeguati (gestione dei visti di ingresso, organizzazione di soggiorni e spostamenti in Italia e all’estero).
Ritengo che una più stretta e sistematica collaborazione con tutte le Città nelle quali operiamo e con la Regione, per le materie di sua competenza, possa in breve migliorare la disponibilità dei servizi e la qualità di quelli già esistenti.  Costi minori e servizi migliori garantirebbero infatti una maggiore competitività di Unimore (anche nei confronti delle università telematiche), favorendo un aumento della residenzialità e della frequenza ai corsi, così da migliorare e velocizzare le carriere di studenti e studentesse.
L’orientamento in ingresso e l’informazione circa gli esiti occupazionali devono diventare parte integrante del percorso formativo di ogni corso di studio. Il collegamento e l’interlocuzione con le scuole medie superiori deve essere più diretta e sistematica per favorire scelte ponderate e responsabili. Intendo rafforzare e estendere il servizio di job placement attraverso convenzioni e accordi quadro con imprese, ordini professionali, enti pubblici, in una chiave non solo locale, ma su scala nazionale ed internazionale.
Intendo porre particolare attenzione alla comunicazione con gli studenti  e sostenere le iniziative delle associazioni studentesche per progetti innovativi, didattici e non, e per iniziative culturali, perché l’Università sia sempre di più anche un modo per crescere insieme e gli studenti siano realmente protagonisti. E intendo inoltre promuovere e valorizzare la comunità degli ex studenti di Unimore perché diventi la rete globale dei nostri ambasciatori, una rete di relazioni, progetti e storie, per rimanere in contatto ed essere aggiornati in tempo reale.

La buona qualità della didattica va perseguita con forza, anche sperimentando formule di didattica innovative, che, a fianco delle modalità tradizionali, stimolino ulteriormente le capacità critiche, creative e pratiche, la partecipazione attiva, la discussione e la rielaborazione dei concetti, la soluzione dei problemi. Vanno anche posti in maggiore evidenza i collegamenti tra il momento della formazione e quello della ricerca e dell’innovazione e deve essere spronato ed assecondato lo spirito di impresa degli studenti esponendoli alle problematiche del mondo sociale e produttivo.
Occorre promuovere lo sviluppo di competenze trasversali e linguistiche e di esperienze di carattere internazionale, sia presso Unimore sia attraverso programmi di mobilità all’estero. Occorre arricchire l’esperienza dei nostri studenti attraverso la creazione di un ampio ventaglio di opportunità di tirocini formativi ed esperienze formative, a livello nazionale e internazionale, anche nell’ambito di progetti di cooperazione e sviluppo.
Riguardo alle attività didattiche e all’offerta formativa sarà necessario adottare un approccio sostenibile, valutando con attenzione il numero degli studenti dei corsi di laurea e dei master e programmando le risorse disponibili in maniera allineata alle necessità, permettendo così di perseguire obiettivi di benessere e qualità per docenti e studenti. Inoltre, questo consentirebbe ai docenti e ai ricercatori di organizzare al meglio anche le attività di ricerca e terza missione, in un impegno equilibrato tra le varie missioni di Ateneo.
I Corsi di studio devono essere maggiormente valorizzati e responsabilizzati, nel senso che devono acquisire maggiore autonomia, proprio in ragione dei differenti obiettivi formativi. E la numerosità degli iscritti e la loro varietà (alto o basso numero di frequentanti, studenti lavoratori, studenti fuori corso) devono orientare necessariamente la scelta delle forme didattiche più opportune, attraverso la proposta dai CdS di forme di didattica frontale, online, mista anche a livello dei moduli dei singoli insegnamenti. Le soluzioni non mancano, ma vanno rese esplicite e analizzate con attenzione, caso per caso, Corso di Studio per Corso di Studio. La buona qualità della didattica va perseguita con forza. Tuttavia i processi di Assicurazione della qualità dei Corsi di Studio devono essere progettati in modo da evitare inutili appesantimenti burocratici e diventare procedure snelle e orientate al risultato. È indispensabile semplificare con azioni incisive a livello nazionale gli obblighi procedurali connessi alla redazione delle schede SUA-CdS e azioni altrettanto incisive vanno intraprese al nostro interno.
I Dipartimenti sono il luogo della programmazione didattica e devono essere dotati di un presidio amministrativo per i servizi didattici. Ai Coordinatori di Corso di Studio e di Dottorato, che oggi devono fare fronte a incombenze pressanti e complesse, va dato sostegno attraverso un supporto amministrativo dedicato, anche nei processi di assicurazione della qualità. Per gli insegnamenti più frequentati o che presentano attività di laboratorio, deve essere garantita la presenza di un tutor.
Le Scuole vanno ricondotte al senso originario di strutture di raccordo con il compito di coordinare l’offerta didattica dei dipartimenti e offrire i servizi connessi. In questo spirito devono essere pensate e vanno mantenute solo laddove davvero servono.
Qualità della didattica significa innanzitutto strutture adeguate in termini di aule, laboratori e sale studio, e organizzazione degli orari di lezione e di laboratorio in funzione della qualità dell’apprendimento. Migliorare la qualità della didattica significa affiancare alla didattica tradizionale modalità innovative che stimolino le capacità critiche degli studenti e la loro partecipazione attiva, attraverso attività pratiche, lavori autonomi o di gruppo, simulazioni e casi di studio. Innovare significa anche maggiore flessibilità nei piani di studio, promuovere percorsi multidisciplinari ed esperienze di carattere internazionale, favorire lo sviluppo di competenze trasversali e linguistiche, arricchire le opportunità per tirocini e stage formativi, stimolare l’imprenditorialità degli studenti esponendoli alle problematiche del mondo sociale e produttivo.
Occorre potenziare e incentivare l’offerta di corsi di studio internazionali, gli accordi di doppio titolo o titolo congiunto con prestigiosi Atenei stranieri e, più in generale, programmi di mobilità di studenti, docenti, tecnici e amministrativi, in entrata e in uscita.

La valutazione della didattica è uno degli elementi chiave di un sistema moderno e integrato di monitoraggio, che abbracci tutte le dimensioni dell’attività dei docenti, compresa l’attività di servizio e i compiti istituzionali. Deve essere immediatamente avviata una riflessione che conduca a un sistema organico di valutazione, analogamente a quanto accade per la ricerca. Il sistema di valutazione deve riconoscere gli effettivi carichi didattici, tenuto conto delle differenze tra le discipline e le tipologie di insegnamento, rivedere il questionario degli studenti in relazione alla sua formulazione, alla modalità di somministrazione e soprattutto integrare i giudizi ivi espressi con altri elementi fondamentali, come ad esempio elementi riferiti alle competenze acquisite dagli studenti.
La programmazione dell’attività didattica e la valutazione della didattica devono rientrare tra i criteri di distribuzione delle risorse.

La formazione è un tema molto rilevante ed imprescindibile per il corpo docente ed occorre investire in tal senso. In questa ottica è mia intenzione riproporre  il gruppo di Faculty Development in continuità con quanto fatto in anni precedenti, promuovendo l’attività di formazione da essa sviluppata ed investendo le risorse necessarie per attivare la formazione dei docenti nelle modalità e nei tempi che verranno programmati.
La didattica in presenza e il radicamento nel territorio sono la nostra tradizione, che va assolutamente preservata, senza appiattirsi su modalità commerciali o su modelli preconfezionati che scoraggino la partecipazione in presenza, ma ciò non è incompatibile con un approccio più innovativo sul mercato della formazione internazionale, che è oggi globale, investendo sulla formazione a distanza. Offrire Moocs (Massive Online Open Course) su argomenti selezionati e trattati da docenti riconosciuti a livello nazionale e internazionale (anche emeriti), in quelle aree nelle quali coniughiamo eccellenza di ricerca e tradizione (per citarne alcuni, patrimonio culturale, food, aging) rappresenta un primo modo per affacciarci al mercato del lavoro. Stiamo già conducendo esperienze di formazione a distanza in modalità totale o parziale, ad esempio attraverso il progetto EDUNEXT, che avranno ricadute importanti in termini di applicazione di modalità di formazione a distanza.
Per sviluppare in modo innovativo e sostenibile le attività di formazione a distanza di Unimore occorre: dotarci tecnologicamente di strumenti ed aule adatte; formare i docenti sulla formazione a distanza; sviluppare processi decisionali di scelta della forma didattica a partire dai CdS.

Come riportato anche nelle azioni di welfare per il personale TA si segnala l’intenzione di aprire due scuole dell’infanzia di Ateneo (MoReKids), una a Modena e l’altra a Reggio Emilia, gestite da soggetti esterni ma con l’ausilio delle competenze pedagogiche presenti in Ateneo e con l’apporto virtuoso di tirocinanti dei nostri corsi di laurea. L’iniziativa ha una valenza intrinseca per supportare le famiglie ma assumerà anche una valenza scientifica e formativa consentendo ai docenti e ricercatori di scienze pedagogiche di sviluppare progetti di ricerca e di formazione nelle scuole di infanzia.

La formazione post lauream nel nostro Ateneo coinvolge oggi circa 1500 studenti, in parte iscritti a dottorati e scuole di specializzazione, e in parte a master, corsi di alta formazione e formazione permanente. Il settore nel suo complesso è strategico e va maggiormente valorizzato e rafforzato sia come terzo livello di studi sia per lo sviluppo e l’aggiornamento di elevate competenze professionali e per rispondere alle nuove esigenze e ai continui mutamenti e trasformazioni della società, del mondo produttivo e del lavoro.
Ai percorsi didattici post lauream si affianca un altro ambito di interesse per tutta l’Università, la formazione e il reclutamento degli insegnanti, che oggi avviene attraverso i Tirocini Formativi Attivi (TFA) ed i Percorsi Abilitanti Speciali (PAS). Oggi occorrono modelli formativi che abbiano la credibilità e il prestigio dei rispettivi settori di ricerca ed occorre un maggior coordinamento dell’attività di Unimore in tale ambito.  D’altra parte la reputazione di un’area disciplinare cresce se essa esprime anche propri modelli formativi riconosciuti, sia per la scuola sia per la formazione continua degli adulti.

Il Dottorato rimane lo strumento chiave sul quale investire per la formazione dei giovani ricercatori e di professionalità di alta qualificazione: sarà necessario raggiungere un adeguato livello di specializzazione per la formazione di III livello, favorendo la costituzione di consorzi internazionali o nazionali, la partecipazione a bandi europei (per es. Marie Curie), le convenzioni di co-tutela e una maggiore integrazione con la società e il mondo produttivo, anche attraverso contratti di alto apprendistato o dottorato industriale. Occorre stimolare un approccio anche culturale diverso che preveda la sensibilizzazione del mondo lavoro sul percorso del dottorato di ricerca che faciliti l’inserimento dei dottorati con le loro qualifiche. In altre parole, occorre formare il dottorando non solo per un percorso nel mondo della ricerca e dell’università ma anche come personale altamente qualificato per il placement sia in aziende private e sia in enti pubblici.
La specificità non deve andare a detrimento di progetti di ricerca trasversali o multidisciplinari: occorre per questo facilitare la possibilità di collaborazione tra Dottorati e Dipartimenti diversi, oggi imbrigliata da vincoli procedurali e non sufficientemente incentivata. Tutta l’attività didattica svolta dai docenti nell’ambito del dottorato deve essere formalmente riconosciuta dall’Ateneo.
Al fine di stimolare la partecipazione ai bandi di dottorato e di motivare i nostri dottorandi intenderei incrementare le borse fino a 1500 euro/ mese.
Unimore necessita del completamento di un percorso programmatico, gestionale ed amministrativo dei dottorati e a tal fine intendo costituire un GdL che includa i dirigenti ed i delegati di riferimento e rappresentanti dei coordinatori delle Scuole di Dottorato.

La ricerca è un ambito strategico per Unimore, visto che pone il problema del posizionamento nazionale e internazionale dell’Ateneo, in un panorama altamente competitivo.
La straordinaria ricchezza disciplinare del nostro Ateneo è la nostra forza e deve essere maggiormente valorizzata, le iniziative interdisciplinari e multidisciplinari devono essere incentivate e tutte le comunità scientifiche tutelate.
Per restituire tempo all’attività di ricerca e riportare al centro le persone, i ricercatori dovranno accedere più facilmente all’uso delle risorse (nell’ organizzazione e partecipazione a convegni, nell’impiego di personale esterno, per quanto riguarda le traduzioni e gli acquisti, ecc.) per potersi occupare degli aspetti scientifici e di contenuto, piuttosto che delle procedure. Le attività di documentazione, rendicontazione e valutazione dovranno essere ricondotte entro limiti ragionevoli e sostenuti con il supporto di personale amministrativo dedicato.
In primo luogo saranno incrementate le possibilità di successo in bandi competitivi (regionali, nazionali e internazionali) attraverso il potenziamento del personale amministrativo di supporto a individuazione, stesura, gestione e rendicontazione di progetti di ricerca: su tale personale, specializzato e di profilo elevato, sarà necessario investire con adeguata attenzione strategica, in modo che possa interagire con i diversi attori nazionali e stranieri, pubblici e privati, che mettono a disposizione fondi di ricerca. In quest’ottica, personale specifico sarà dedicato ad azioni quali ERC e FIS, con tecnologi presenti nella sede centrale e nei dipartimenti. Saranno inoltre attuate procedure a supporto di coloro che hanno visto ben valutate le proprie proposte ERC, FIS e simili, pur non essendo stati ammessi/e al finanziamento. Una particolare attenzione sarà dedicata a specifiche azioni di supporto a docenti e ricercatori per migliorare la VQR di Ateneo.

Occorre partecipare attivamente alla stesura dei piani nazionali di ricerca, alle politiche regionali per i fondi strutturali europei, anche con riferimento a sviluppo, coesione e cooperazione internazionale (ad esempio macroregione adriatico ionica) e individuare una strategia organica e mirata per cogliere le molte opportunità di finanziamento presenti anche in ambito extra-UE.
In generale, l’attività finalizzata alla predisposizione di progetti di ricerca nazionali ed internazionali dovrà essere incoraggiata e maggiormente riconosciuta e andrà semplificata la gestione degli anticipi.
È strategico avviare subito azioni organiche per rendere più funzionali e strutturati i rapporti con le imprese riposte ned i soggetti pubblici, oggi lasciati spesso all’iniziativa dei singoli. Sono necessari adeguati servizi di supporto tecnico-amministrativi e strumenti più snelli e flessibili, come ad esempio rivedere le rigidità delle forme contrattuali e la politica sulla proprietà intellettuale.
In generale dovremo rendere più efficace la nostra politica di funds raising, utilizzando anche approcci innovativi (il crowd funding è solo un esempio), quella di trasferimento tecnologico e valorizzare maggiormente i brevetti, rivedendo obiettivi e priorità.

Sarà necessario ricalibrare il modello dei FAR di ateneo privilegiando caratteristiche interdisciplinari ma che non trascurino comunque modelli di ricerca diffusa ma in ogni caso sarà importante prevedere bandi con importo minimo superiore ai 100 euro per garantire l’effettuazione degli attuali contratti di ricerca biennali.
Si può prendere un importo di minima sussistenza da distribuire a livello dipartimentale per i neo-assunti, almeno in una certa fase della loro vita accademica.
Non trascurerò un adeguato finanziamento alla ricerca di base, non finalizzata. Questa per me è una scelta politica chiara, da perseguire con opportune misure. Saranno previsti, per quelle aree che oggi soffrono enormemente a causa di un’oggettiva difficoltà ad attingere a risorse esterne, complicata dalla ormai strutturale carenza di investimenti in ricerca del nostro Paese, bandi speciali d’Ateneo per finanziare progetti di ricerca di base, per i quali non venga richiesto alcun cofinanziamento. In generale i finanziamenti legati alla ricerca di base dovranno contemperare criteri di selettività con la necessità di dare supporto a un bacino ampio di ricerche, anche trasversali o di frontiera rispetto ai singoli ambiti disciplinari. Per evitare di discriminare i ricercatori a inizio carriera la valutazione dovrà privilegiare la qualità del progetto rispetto alla reputazione scientifica del proponente.

Si dovrà rilanciare con decisione un’efficace politica di condivisione e messa in rete delle strumentazioni e delle infrastrutture esistenti e di finanziamento di medie e grandi attrezzature, promuovendo il mantenimento e lo sviluppo del Centro Investimenti Grandi Strumenti (CIGS) e laboratori comuni con adeguato supporto di tecnici qualificati. Andranno promossi subito accordi con gli Enti di ricerca pubblici e privati che operano sul territorio ma non solo, con l’obiettivo di mettere a sistema e condividere le infrastrutture di ricerca oggi disponibili e avviare strategie di sviluppo comuni. Più in generale sarà necessario favorire un efficace coordinamento e definiti accordi strutturali di collaborazione a medio e lungo termine con Istituzioni scientifiche e culturali a sostegno dell’attività di ricerca in tutte le aree del nostro Ateneo.
Le nostre biblioteche rappresentano un enorme patrimonio, centrale nella vita dell’Ateneo per alimentare i processi formativi e di ricerca. A loro dovrà essere garantito un finanziamento adeguato e rivista a livello di Ateneo la gestione delle risorse digitali.
In questo quadro, dovrà essere valutato e, nel caso, rilanciato il ruolo dei Centri Interdipartimentali, strumenti necessari per la valorizzazione di competenze complementari: andranno meglio integrati nel tessuto dell’Ateneo, in sinergia e mai in competizione con i Dipartimenti. In generale i gruppi di ricerca trasversali dovrebbero trovare un riscontro amministrativo e scientifico che non ne paralizzi l’attività e che non li penalizzi quanto alla valutazione.

La terza missione è l’insieme delle attività di interazione tra l’Ateneo e il territorio: si tratta di un processo bidirezionale che include anche l’orientamento in ingresso e in uscita nella sua programmazione strategica.
In un concetto humboldiano dell’Università, come continuo travaso tra formazione e ricerca, vedo la terza missione come il mezzo di dialogo ed inserimento nel contesto sociale, culturale, politico in cui l’Ateneo è immerso. Attraverso l’”engagement” della TM rendiamo attuali i nostri processi in relazione al contesto in cui viviamo ed operiamo.
Il personale docente e tecnico-amministrativo dovrà essere incentivato a incrementare le convenzioni con enti pubblici e privati e a promuovere Contratti Conto Terzi, con la consapevolezza della necessità di attrarre sempre più risorse per le attività dei prossimi anni. Oltre al potenziamento del trasferimento di conoscenze (non solo tecnologiche, ma anche umanistiche), sarà fondamentale valorizzare la proprietà intellettuale sviluppata dai ricercatori Unimore, creando strutture e competenze adeguate a supportarne la tutela, la gestione e l’applicazione. Solo attraverso un approccio strutturato e sistematico sarà possibile garantire un’efficace trasformazione della conoscenza in innovazione, generando un reale impatto sulla società e usufruendo di benefici concreti in Ateneo.
Dovremmo motivare tutti i docenti in azioni di trasferimento tecnologico e valorizzare maggiormente i brevetti, rivedendo obiettivi e priorità.
La creazione di spin-off e start-up deve inserirsi in un più ampio programma di engagement tra l’Ateneo e gli enti pubblici e privati del territorio, favorendo un ecosistema fertile per la crescita di tutte le discipline. Questa ipotesi di lavoro non è utopistica: il territorio vasto su cui insiste Unimore è ricco di eccellenze sociali, industriali, culturali e scientifiche del tutto integrabili con le conoscenze sviluppate nel nostro Ateneo. Per raggiungere questi obiettivi, sarà essenziale aumentare la flessibilità amministrativa sia a livello centrale che nei dipartimenti e nei centri interdipartimentali.
Infine, un aspetto cruciale riguarda la divulgazione scientifica e la comunicazione culturale, che deve essere potenziata coinvolgendo professionisti e utilizzando infrastrutture adeguate, anche a favore del potenziamento dei musei di Unimore.
Comunicare efficacemente il valore della ricerca non solo favorisce la sua diffusione, ma contribuisce anche a rafforzare il legame tra l’Ateneo e la società, promuovendo una cultura condivisa della conoscenza.
Inserirei all’interno della TM sia l’orientamento in ingresso sia l’orientamento in uscita come modalità di interazione con l’esterno. Anche in questi ambiti sarà essenzialmente una attenta azione di comunicazione per ottenere risultati efficaci.

Mi impegno a promuovere azioni di interazioni con l’esterno in ambito culturale e sociale. Per ottenere efficacemente dei risultati in tal senso e fondamentale una collaborazione attiva e di impegno dell’Ateneo con le Fondazioni FOMO, Fondazione Collegio San Carlo, Fondazione Manodori e le altre fondazioni dei territori dove siamo presenti, FUM di Mantova, Fondazione Carpi, Fondazione Vignola, Fondazione di Sassuolo, Fondazione di Mirandola.
Deve esssere comunque valorizzato il ruolo attivo della Fondazione universitaria Marco Biagi anche in un’ottica di terza missione. Dobbiamo essere profondamente coinvolti nella Fondazione AGO in cui dobbiamo essere propositivi.
A tal fine ritengo essenziale utilizzare la rete museale di ateneo e l’orto botanico come strumento per sensibilizzare le realtà sociali e culturali del territorio per rivalutare il ruolo di Unimore nel conteso territoriale. Visite guidate, visite scolastiche, eventi negli spazi museali contribuiranno a rendere contro della nostra presenza e dell’impatto dell’Università sulla cittadinanza. È un mio desiderio che Unimore possa essere produttiva nella realizzazione di eventi come, ad esempio, il Festival della Filosofia a Modena ed il Festival Europeo della Fotografia di Reggio Emilia, una collaborazione attiva con impegni reciproci.

All’incrocio tra strategie interne ed esterne si pone l’attività di internazionalizzazione, che deve svolgersi con azioni specifiche sia sulla didattica (promozione di insegnamenti in lingua inglese, corsi internazionali, attività di mobilità e reclutamento di studenti/esse stranieri ecc.), sia sulla ricerca, per esempio con attività di rete come quella dell’alleanza UNigreen (del resto, le alleanze sono indicate come azione prioritaria nell’ambito della Higher Education a livello europeo e sono raccomandate anche dal MUR).
Ma la cultura dell’internazionalizzazione deve essere sviluppata anche all’interno del personale di Unimore, in modo da incrementare le competenze linguistiche, tecniche e culturali che consentano un migliore inserimento dell’Ateneo nei progetti europei, per esempio attraverso un potenziamento della formazione del personale tecnico-amministrativo (sia a livello di base, sia livello specialistico in accordo con i dirigenti della sede centrale e con i segretari amministrativi di Dipartimento).
Unimore riconosce l’importanza della Internazionalizzazione come completamento naturale delle proprie funzioni primarie di formazione, ricerca e terza missione, da perseguire mediante azioni tipicamente trasversali. Considera l’Internazionalizzazione come una connotazione fondamentale degli Atenei che, in un regime di globalizzazione e di crescente competitività, devono acquisire una dimensione transnazionale che consenta di fornire ai propri studenti e al proprio personale competenze e opportunità utili in un contesto lavorativo e collaborativo internazionale.
L’Ateneo mira a perseguire e mantenere livelli di eccellenza nelle diverse aree della didattica e della ricerca in relazione agli standard internazionali e conformemente agli obiettivi definiti anche dall’Agenda Europa 2025, al fine di contribuire positivamente alla creazione dello Spazio Europeo dell’Istruzione Superiore e della Ricerca. Unimore favorisce l’inclusione sociale, la riduzione delle disuguaglianze incluse quelle di genere, di razza e di religione, il contrasto della xenofobia e dei populismi, in totale assonanza con i principi della ECHE (Erasmus Charter for Higher Education) e attraverso l’implementazione del programma Erasmus 2021-2027 e del prossimo programma Erasmus 2028-2033. Mi impegno a sostenere le attività conseguenti all’adesione al Manifesto dell’Università Inclusiva proposto dall’Alto Commissariato delle Nazioni Unite per i Rifugiati (UNHCR), al progetto University Corridors for Refugees (UNICORE) ed è prossima la partecipazione alla rete SAR (Scholars at Risk) per la promozione e protezione della libertà accademica nei paesi ove la possibilità di formazione, di ricerca e di terza missione sono sottoposte a limitazioni e discriminazioni.
Unimore potenzierà le capacità di promozione in contesto internazionale valorizzando le proprie specificità, cercando comunque di migliorare la sua posizione assoluta e nelle classifiche disaggregate per area nei rankings internazionali (QS e THE). Per sviluppare l’internazionalizzazione occorre potenziare la partecipazione di Unimore ad azioni di sistema che coinvolgano in paesi stranieri il mondo accademico, politico, imprenditoriale ed economico-finanziario con finalità di internazionalizzazione e cooperazione, come quelle già organizzate e coordinate con MUR, MAECI, Regione Emilia-Romagna, Comune Modena e Comune Reggio Emilia.
La mobilità internazionale rappresenta uno strumento di crescita personale e professionale per tutti i soggetti coinvolti di Unimore. restituendo alla collettività individui e cittadini sensibili ai temi dell’apertura internazionale e della formazione permanente.
Un’altra fondamentale accezione dell’internazionalizzazione riguarda la capacità di attrarre studenti e/o ricercatori dall’estero. Occorre distinguere a questo proposito le azioni di mobilità da quelle di reclutamento; entrambe fanno parte degli obiettivi strategici di Unimore, ma necessitano di attività differenziate di promozione ed accoglienza che diventeranno ancora più pressanti e rilevanti alla luce della continuità del progetto Unigreen, nell’ambito della realizzazione delle Reti di Università Europee, che durerà fino fine 2026 e di cui è prevista la riproposizione per il quadriennio successivo.
Le cause delle attuali difficoltà nell’accogliere studenti e ricercatori dall’estero devono essere analizzate con attenzione, comprese quelle connesse con attività di enti esterni, concertandone e ove opportuno rivedendone le modalità (quali ad esempio i tempi dei bandi Ergo per benefici – borse di studio, alloggi, spesso non compatibili con i tempi delle ambasciate per i visti).
La decisione degli Organi accademici di incentivare le chiamate dirette di studiosi dall’estero è un segnale strategico per un Ateneo aperto al mondo negli ambiti di ricerca e didattica. Questa azione, insieme con il reclutamento di studenti stranieri, avrà reale successo nella misura in cui saremo in grado di offrire un ambiente attrattivo dal punto di vista della didattica, della ricerca, degli spazi e del welfare, creando un circolo virtuoso di scambi internazionali. Anche da questo punto di vista, il grado di internazionalizzazione è quindi strettamente connesso con la qualità dell’Ateneo e la qualità della vita delle città e dei territori su cui insiste.
Questa azione, insieme con il reclutamento di studenti stranieri, avrà successo nella misura in cui saremo in grado di offrire un ambiente attrattivo dal punto di vista della didattica, della ricerca, degli alloggi e del welfare, creando un circolo virtuoso di scambi internazionali. Anche da questo punto di vista, il grado di internazionalizzazione è quindi strettamente connesso con le sinergie che sapremo creare tra le varie iniziative dell’Ateneo in termini di Didattica, Ricerca, Terza missione, Organizzazione, Edilizia, Servizi, qualità dell’Ateneo e la loro integrazione con la qualità della vita delle città e dei territori su cui insiste Unimore.

Nel prossimo sessennio l’Ateneo intende favorire l’internazionalizzazione della didattica incrementando il numero di Corsi di Studio, di insegnamenti in inglese e dei Corsi di Dottorato internazionali. Questa azione ha il duplice scopo di formare i nostri studenti al mondo del lavoro sempre più transnazionale, ma anche di migliorare la nostra attrattività verso potenziali studenti stranieri che troveranno una maggiore fruibilità dei percorsi formativi se si amplia l’offerta degli insegnamenti in inglese. Il conseguimento di questo obiettivo consentirà di consolidare la cultura della internazionalizzazione in Unimore, potenziare la “Internationalization at Home” (IaH), incrementare il reclutamento degli studenti/esse stranieri in numero ed in qualità e incrementare la mobilità in uscita ed in entrata.
Mi impegnerò a promuovere il ruolo di Unimore nei network internazionali.
Sono molteplici le azioni attivate e in fase di potenziamento che potranno trovare ampia realizzazione nell’ambito di reti internazionali di cui fa parte Unimore. In particolare, l’Ateneo, per rafforzare la politica di internazionalizzazione, si pone l’obiettivo di incrementare accordi bilaterali con Atenei stranieri; realizzare bandi per visiting di breve e lungo periodo, anticipare e divulgare attraverso appositi canali di comunicazione le date di pubblicazione dei bandi dei Corsi di Studio e dei Corsi di Dottorato per intercettare un maggior numero di studenti stranieri, promuovere il patrocinio e l’organizzazione di Intensive Courses e Summer Schools per stranieri. Un efficace strumento di internazionalizzazione è rappresentato anche dai BIP (Blended Intensive Programs), una formula innovativa di programmi intensivi in modalità mista (presenza e virtuale) nati per stimolare l’apprendimento basato sulla ricerca grazie ad un approccio “challenge-based”fortemente connesso al contesto attuale.
Dovremo Sviluppare il ruolo di Unimore nell’ambito del European University Network (EUN) Unigreen. Unimore fa parte della Alleanza Unigreen che, nell’ambito della rete di università europee, è stata finanziata nel bando 2022 fino al 2026. Ci impegneremo a favorire la riproposizione ed il finanziamento di Unigreen per il periodo 2027-2030. Unimore deve pertanto costituire una adeguata struttura organizzativa interna che si relazioni efficacemente con i partner dell’Alleanza e che consenta lo svolgimento delle attività di didattica, ricerca e terza missione con sviluppo di azioni attente ai criteri di inclusione (pari opportunità, disabilità, multilinguismo), in particolare la realizzazione di attività formative congiunte quali Joint PhD program e Joint Master Degree Course.

Unimore è innanzitutto una comunità di persone che, tutte insieme, concorrono alla sua crescita e alla sua missione: didattica e ricerca. Deve essere un punto di riferimento per la professionalità e la competenza di tecnici e amministrativi, per l’efficienza e l’innovatività dei servizi. Purtroppo, l’attuale assetto fortemente verticistico, che si esprime attraverso processi decisionali frammentati, appesantimenti operativi, duplicazione e sovrapposizione dei ruoli, scarsa condivisione delle scelte e della visione complessiva, inutili rigidità, gestione in continua emergenza sono solo alcuni degli elementi che hanno generato tra tecnici e amministrativi, e non solo, un disagio diffuso. In aggiunta tutto ciò è stato accompagnato dal blocco degli stipendi e spesso delle carriere.
Per la crescita di Unimore è assolutamente necessario attivare processi di qualità e benessere del lavoro di personale tecnico-amministrativo, unitamente a docenti e ricercatori, in uno spirito di condivisione e di reale partecipazione alla vita dell’Ateneo.
Per ottenere tale risultato occorre impostare un metodo di condivisione del lavoro e di collaborazione integrata tra parte docente e parte tecnico-amministrativa di cui parlerò nel capitolo sulla  Governance ed Organizzazione ma anticipo di seguito alcune proposte.
Un aspetto fondamentale, inoltre, sarà quello legato all’alleggerimento burocratico e procedurale, così da liberare tempo ed energie di docenti e personale tecnico-amministrativo.
Un’attenzione particolare sarà data al welfare e alle pari opportunità, avendo di mira due obiettivi: la giustizia sociale e l’appartenenza. Attraverso convenzioni e collaborazioni nei vari settori (assicurativo, finanziario ecc.) nuovi programmi di welfare aumenteranno i benefici, soprattutto per il personale tecnico-amministrativo e le loro famiglie, nell’ambito di scuola, assistenza sanitaria e formazione ai vari livelli. Si tratta di un segno concreto con cui Unimore vorrà testimoniare la propria riconoscenza per l’impegno lavorativo del personale.
Riguardo alle pari opportunità, Unimore proseguirà e incrementerà le politiche di parità di genere nelle sue diverse declinazioni, facendo riferimento alle più avanzate frontiere della ricerca sociologica, economica, giuridica e culturale. Come novità importante si segnala l’intenzione di aprire due scuole dell’infanzia di Ateneo (MoReKids), una a Modena e l’altra a Reggio Emilia, gestite da soggetti esterni ma con l’ausilio delle competenze pedagogiche presenti in Ateneo e con l’apporto virtuoso di tirocinanti dei nostri corsi di laurea.

È prioritario dare il giusto riconoscimento e valorizzare impegno e competenze di tecnici e amministrativi in tutti gli ambiti e le aree del nostro Ateneo. Vanno opportunamente valorizzate le tante professionalità presenti. Nelle varie strutture, nei laboratori, nelle biblioteche e nei musei operano figure di elevata professionalità e competenza che contribuiscono attivamente all’insegnamento e alla ricerca e che dobbiamo riconoscere e valorizzare appieno. Il regolamento per la disciplina degli incarichi extraistituzionali del personale tecnico e amministrativo deve essere semplificato, fatte salve ovviamente le esigenze di servizio. Le pubblicazioni di tutti coloro che lavorano presso il nostro Ateneo devono essere regolarmente censite e valorizzate. È necessario risolvere, anche sfruttando il nostro peso a livello nazionale, questioni che si protraggono ormai da troppo tempo, come l’inquadramento giuridico dei CEL e del personale di area socio-sanitaria.

Un’organizzazione efficace e responsabile non può prescindere da una seria programmazione in termini di reclutamento, attenta agli effettivi fabbisogni di amministrativi, tecnici, bibliotecari e collaboratori linguistici nell’area centrale e nelle strutture; la stessa programmazione deve reggere la mobilità del personale TA.
Quindi primariamente occorre definire un’analisi dei fabbisogni delle strutture centrali e dei dipartimenti per poter esprimere una programmazione consapevole ed efficace.
Operare in assenza di programmazione sarebbe iniquo, oltre che irresponsabile. Molti tecnici e amministrativi operano con contratti a termine da molti, troppi anni e svolgono funzioni stabili e centrali nella vita dell’Ateneo. Essi rappresentano un patrimonio di professionalità e competenze che non va disperso. Serve subito un segnale chiaro nei loro confronti, insieme a un’attenta programmazione pluriennale per dare prospettive certe. Dobbiamo garantire a tutti, anche ai colleghi a tempo determinato, pari diritti, dignità e opportunità professionali a partire dalla possibilità di partecipare alle elezione del Rettore.
Sempre in un’ottica programmatoria pluriennale e condivisa è importante attribuire ruoli di responsabilità riconosciuti e premiati come posizione organizzative. Inoltre, è prioritario avviare subito le Progressioni Economiche Orizzontali ampliando, nei limiti del possibile, la platea dei beneficiari. Parallelamente dobbiamo agire sul sistema dei benefit, potenziandolo, differenziandolo e rendendolo più flessibile.
La valutazione è uno strumento utile per migliorare, non deve essere né punitivo né celebrativo, ma solo funzionale. L’attuale sistema va ripensato. La valutazione per essere efficace deve essere innanzitutto condivisa da chi viene valutato. Deve essere condotta per obiettivi e orientata ai risultati dei gruppi in relazione alle risorse disponibili. Nell’ottica di migliorare la qualità complessiva, tecnici e amministrativi devono potersi esprimere sull’efficacia dell’organizzazione, così come gli utenti sulla qualità di un servizio.

È strategico investire con continuità nella formazione, come strumento indispensabile di crescita e di qualificazione professionale di tutto il personale a tutti i livelli. Dobbiamo ampliare l’offerta e renderla più efficace, rivedendo contenuti e modalità di erogazione e ampliando la platea dei fruitori. Anche l’accesso alla formazione linguistica va decisamente ampliato. Ritengo fondamentale che a programmi di formazione più orizzontale e generali (formazione linguistica, informatizzazione) vengano programmate attività di formazione più settoriali e specifiche a seconda delle esigenze manifestate in amministrazione centrale e nei dipartimenti.

Il voto di tecnici e amministrativi nell’elezione del Rettore deve pesare come quello dell’altro elettorato di Unimore e mi farò promotore di questa iniziativa.
Sono aperto e disponibile a discutere l’introduzione della rappresentanza di tecnici e amministrativi nel Consiglio di Amministrazione.
Il ruolo della Consulta del Personale va ripensato, perché oggi è poco efficace. In un’ottica di semplificazione e razionalizzazione ne dovremmo qualificare e valorizzare il ruolo come organo realmente consultivo, meglio integrato con i rappresentati negli Organi Accademici, senza sovrapposizione con le relazioni sindacali. Più in generale, al di là della forma, serve un atteggiamento che favorisca un reale coinvolgimento delle persone, una reale collaborazione con l’indirizzo politico, nel rispetto dei ruoli di ciascuno.

La condizione della componente clinica della medicina universitaria è assolutamente peculiare, Intendendo per medicina universitaria intendo i Corsi di Laurea di area medica strettamente connessi con l’aspetto assistenziale e nello specifico il Corso di Laurea di Medicina e Chirurgia, quello di Odontoiatria e Protesi Dentaria, quello di Igiene Dentaria, i due di Infermieristica triennali e i successivi biennali professionalizzanti, quelli di Dietistica, Fisioterapia, Logopedia, Ostetricia, Salute e Sport, Scienze e Tecniche Psicologiche, Tecnica della Riabilitazione Psichiatrica, Tecniche di Fisiopatologia Cardiocircolatoria e Perfusione Cardiovascolare). Lo status è peculiare perché il medico universitario convenzionato con il Servizio Sanitario Nazionale (SS) si trova nella condizione di dover assolvere, oltre ai compiti istituzionali, anche i compiti assistenziali che sono di pertinenza del Servizio Sanitario Regionale (SSR). Questa peculiarità e la mancanza di equilibrio tra il SSR e le università hanno penalizzato negli ultimi anni l’attività della medicina universitaria, che, pur mantenendo nel nostro Ateneo livelli di eccellenza formativa e di ricerca scientifica, riconosciuti a livello nazionale ed anche internazionale, si trova in una condizione di sofferenza strutturale e funzionale dal punto di vista didattico e scientifico e rischia uno scollamento dalla realtà e dal governo dell’Università che l’Ateneo ha il dovere di contrastare. Il possibile intervento per ridare centralità e dignità all’area della medicina universitaria si snoda attraverso una inversione di rotta nel rapporto con SSR, ripristinando un assoluto rispetto reciproco dei ruoli all’interno di un sistema di leale collaborazione costruttiva e propositiva, senza giochi di forza inutili e controproducenti per ambo le parti e finalizzata al raggiungimento degli obiettivi dei due attori istituzionali. Nell’interlocuzione con SSR, il Rettore di Unimore deve rappresentare soltanto le esigenze dell’Ateneo, utilizzando tutto il peso politico che deriva dalla sua carica, ma nel rispetto del ruolo e delle competenze della AOU. Il dialogo con il Direttore Generale, il Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo ed il Direttore elle Professioni Sanitarie della AOU deve essere continuo e costante.
L’equilibrio di questo rapporto renderà possibile programmare efficacemente nell’interesse degli studenti e dei pazienti ed in generale dei cittadini. Non tenere adeguatamente conto della ricerca e della didattica universitaria significa compromettere il futuro della sanità sia a livello nazionale che regionale.
Il carico assistenziale del medico universitario convenzionato con SS (definito dagli accordi attuativi pari al 50% del debito orario complessivo del personale dirigente di SS) è stato di fatto separato dall’attività istituzionale universitaria concernente la ricerca e la didattica, ignorando la inscindibilità dei compiti assistenziali ospedalieri da quelli didattici e scientifici. Questo ha portato l’attività assistenziale, svolta dai medici Universitari convenzionati con SS, molto al di sopra del 50%.
È compito dell’Ateneo fare quanto possibile per arginare questo processo ponendo limiti precisi che garantiscano al personale medico universitario il tempo per svolgere l’attività istituzionale di ricerca e didattica. In breve, SSR deve garantire un riconoscimento sostanziale dell’attività istituzionale universitaria.
Nella definizione dei carichi di lavoro si deve tenere conto dei medici universitari con un peso diverso dagli ospedalieri, peso modulabile in funzione della produttività scientifica o della responsabilità di progetti anche di innovazione in ambito didattico. D’altra parte, per quei colleghi che lo meritano, l’Ateneo dovrà promuovere il riconoscimento di gratificazioni in ambito assistenziale attraverso accordi con SSR e gratificazioni scientifiche attraverso, ad esempio, l’istituzione di Centri Dipartimentali d’eccellenza su temi specifici. Inoltre, è urgente accordarsi con SSR per consentire un alleggerimento dell’attività assistenziale per periodi limitati di attività di ricerca, e, soprattutto, la possibilità di accesso agevolato a strutture logistiche (Sale Operatorie, Ambulatori, Servizi di Diagnostica per Immagini, Studi con cablaggi di rete funzionali ed accesso libero alle principali fonti internet, ecc.) per finalità di Ricerca, specialmente se questa si inserisce in progetti di rilevanza internazionale.
Con riferimento a tecnici e amministrativi l’Ateneo deve vigilare sulla concreta equiparazione in termini di parità di trattamento nell’accesso alle posizioni di responsabilità aziendali e nella formazione.  Da ultimo, per tutti, a parità di ruolo assistenziale, deve essere garantita l’equiparazione del trattamento economico tra universitari convenzionati e ospedalieri.

La Scuola medica svolge un ruolo fondamentale nella Sanità dell’Area di Modena e Reggio Emilia e dell’intera regione. Sarebbe opportuno adottare un modello di sviluppo che, accanto alla struttura centrale dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria, rafforzi la nostra presenza sul territorio regionale, valorizzando settori caratterizzati da elevato profilo clinico e scientifico, partecipando attivamente alla riorganizzazione della Sanità nell’ottica di eliminare ridondanze, promuovere sinergie, creare opportunità.
Buona parte dei componenti dei tre Dipartimenti dell’area medica svolgono ricerca di base in ambito biomedico. D’altra parte, i tre dipartimenti hanno ottenuto importanti riconoscimenti nella valutazione VQR e nelle classifiche internazionali. L’impegno dell’Ateneo deve essere volto a potenziare la ricerca biomedica, sia di base che applicata, promuovendo l’integrazione traslazionale tra i settori di base e i settori clinici. Devono essere istituite specifiche strutture di supporto delle attività di scelta tematica e di preparazione dei progetti per incrementare l’attrazione di fondi europei, ancora al di sotto della nostra potenzialità in area medica.
Un’Azienda Ospedaliero-Universitaria non deve mai dimenticare la centralità dello studente accanto alla centralità del paziente. L’eccellenza nell’insegnamento frontale deve essere accompagnata dal potenziamento delle attività di tutoraggio pratiche in reparto e in laboratorio per garantire i migliori standard europei di formazione. Unimore deve inoltre premere perché le risorse per gli studenti (aule, mensa, spogliatoi e sale studio), a volte carenti, siano potenziate e prese in massima considerazione quando si costruiscono nuove strutture o si riqualificano strutture esistenti.
L’inscindibilità di attività assistenziale, ricerca e didattica richiede che l’Università riconosca pienamente ai docenti di area clinica la dignità didattica delle ore di formazione professionalizzante che svolgono nei reparti e che SSR riconosca i reparti come luoghi dove si svolge anche la parte pratica dell’attività didattica.
Unimore dovrà tutelare la peculiarità e l’autonomia delle Scuole di Specializzazione nella formazione dei giovani laureati, orientata alla crescita professionale e alla maturazione nell’ambito della clinica e della ricerca. Il progetto formativo deve rimanere di competenza del Consiglio della Scuola di Specializzazione, che potrà creare anche reti miste con centri di eccellenza universitari e ospedalieri, allo scopo di completare la formazione dello specializzando. Va coordinato il rapporto con gli altri Atenei della Regione, riequilibrando e ridiscutendo i fabbisogni territoriali.
Per quanto riguarda gli studenti di area medica, unitamente a quanto proposto nel capitolo Didattica, studentesse e studenti, mi impegno su alcuni punti specifici. L’impegno a introdurre un regolamento di ateneo per le assenze per malattia giustificate, poiché ad oggi gli studenti dei corsi di area medica, in particolare quelli con frequenza obbligatoria, non sono formalmente tutelati in caso di assenze per malattia, anche grave; infatti in caso di assenze prolungate per malattia in un semestre, si deve ripete l’intero anno accademico senza poter accedere al successivo, soprattutto per quanto riguarda Medicina. Mi impegno a verificare la possibilità di una convenzione con l’AOU per fornire divise sanitarie e camici agli studenti di Medicina per i tirocini curricolari obbligatori come fatto in altre università come Verona e Firenze; ad oggi queste divise vengono fornite solo agli studenti delle professioni sanitarie e agli specializzandi, mentre gli studenti di medicina devono acquistare tutto il corredo necessario a proprie spese.
La complessità dei problemi e la stretta interdipendenza delle diverse attività che caratterizzano l’area della medicina universitaria richiede che i processi decisionali siano discussi in un alveo istituzionale politicamente e tecnicamente all’altezza dei problemi da affrontare. Per questo sarò costantemente affiancato da un Gruppo di Lavoro costituito da colleghi di area medico-chirurgica che coprano le varie competenze e specificità della Medicina che saranno sistematicamente coinvolti in tutte le decisioni. Il Rettore ed il GdL interagiranno con i Direttori dei Dipartimenti dell’area medica, con il Preside della Scuola di Medicina ed i Presidenti dei vari Corsi di Laurea su citati e nessun atto sarà compiuto senza che la comunità medica venga coinvolta.

Il reclutamento del personale e le progressioni di carriera rimarranno una priorità dell’azione di governo di Unimore.
L’attuale situazione legislativa a livello nazionale prevede la fiera del contratto di ricerca biennale molto onerosa e poco flessibile e mi auguro che già nei prossimi mesi venga varato un nuovo disegno di legge che preveda arruolamenti diversificati e più flessibili.
In ogni caso mi impegnerò, con gli altri atenei, affinché venga varata una legge di reclutamento post universitario e post-doc ragionevole e che motivi i giovani e le giovane laureate ad intraprendere la carriera universitaria e di ricerca e che consenta prospettive di crescita e sviluppo all’università.
A livello nazionale auspico che venga varato un piano straordinario di reclutamento di giovani ricercatori, che il governo si impegni a finanziare un piano straordinario per i RTDA attivati nei vari atenei, abolito il blocco del turnover e l’anacronistico concetto di punto organico per passare ad un sistema basato sui costi reali. Mi impegnerò inoltre ad avviare una riflessione sulla riforma del sistema di reclutamento, che superi gli i limiti mostrati dall’Abilitazione Scientifica Nazionale.

 Nei prossimi sei anni saremo chiamati a far fronte ad un possibile calo dei FFO, a un significativo turnover e all’incerto impegno del governo a finanziare piani straordinari di reclutamento per i giovani ricercatori. Sarà indispensabile adottare un’efficace programmazione pluriennale, che affronti con anticipo e risolva i casi critici. Dovremo ripartire con equilibrio le risorse disponibili tra l’indiscutibile esigenza di nuove assunzioni e le progressioni di carriera sia dei ricercatori a tempo indeterminato, che la legge ha trasformato in un ruolo a esaurimento, sia dei professori associati, non solo per soddisfare le loro legittime aspirazioni di carriera ma anche perché la prima fascia di docenza potrebbe subire una forte riduzione per effetto del turnover.
Sarà altresì indispensabile reclutare bene. Non dobbiamo dimenticare che è solo attraverso un ricambio generazionale di qualità che si assicura la vita della nostra Università, di ogni Università, la cui essenza consiste nella trasmissione del sapere e della capacità di insegnarlo e di costruirlo.
Mi impegno a risolvere due questioni fondamentali ed urgenti relativamente ai ricercatori a tempo determinato di Unimore: garantire l’accantonamento di risorse per il passaggio dei RTDb e RTT alla seconda fascia dopo il raggiungimento della idoneità e trovare un futuro per i RTDA.
Per quanto riguarda i RTDA mi impegno a riservare un passaggio a RTT, qualora questa figura venga confermata a livello legislativo, previa ovviamente valutazione positiva a bando concorsuale, e di riservare una quota parte dei punti organico per consentire un eventuale passaggio a PA per coloro che conseguiranno idoneità nazionale. Diventa comunque fondamentale una assunzione di responsabilità da parte dei dipartimenti nei confronti dei ricercatori a tempo determinato poiché, una volta assegnate queste risorse, si preveda nella programmazione dei dipartimenti una loro potenziale prosecuzione di carriera.

I Dipartimenti dovranno essere valutati ex post sulle politiche di reclutamento, andrà rafforzata la premialità per le strutture che adotteranno politiche virtuose, improntate al merito. Una programmazione chiara è una nostra responsabilità, prima di tutto nei confronti dei giovani studiosi che vogliono intraprendere la carriera universitaria e di tecnici e amministrativi a tempo determinato.
I punti organico andranno tutti messi a disposizione dei Dipartimenti non appena disponibili, con chiare linee guida che garantiscano un’equilibrata ripartizione tra nuovi ingressi, assunzioni dall’esterno e progressioni di carriera.
Il Rettore deve poter avere un suo portafoglio, con una limitata parte di punti organico per sostenere e supportare azioni strategiche per l’Ateneo, da impiegare con obiettivi chiari e modalità assolutamente trasparenti.

La valutazione è lo strumento che consente di monitorare il raggiungimento degli obiettivi e di supportare le strategie di allocazione delle risorse. Automatismi per l’allocazione di risorse e opportunità, basati su algoritmi più o meno trasparenti, possono comportare effetti distorsivi ben evidenziati anche dalla letteratura internazionale e vanno considerati come valutazione preliminare e premessa di merito ma devono poi essere accompagnati da valutazione della capacità programmatica.
Criterio fondamentale sarà quindi la valutazione della capacità programmatica in tutte le missioni dell’università didattica, ricerca e terza missione.
Inoltre, la valutazione va modulata in funzione dei processi che è chiamata a supportare: non è pensabile utilizzare la stessa metrica valutativa per allocare risorse presso le strutture, finanziare la ricerca di base, attribuire progetti competitivi, validare scatti stipendiali, promuovere avanzamenti di carriera.

Pertanto, le procedure di valutazione devono essere mantenute snelle e orientate al risultato, non dimenticando mai che la valutazione è uno strumento e non il fine. È preoccupante se la valutazione finisce per assorbire più tempo dell’attività che deve essere valutata, o se i vari sistemi di valutazione ai quali siamo sottoposti non sono tra loro coerenti e generano disorientamento, soprattutto tra i più giovani.
La valutazione relativa al reclutamento e agli avanzamenti deve considerare il profilo di merito dei singoli. Il contesto di riferimento deve essere quello internazionale, con attenzione alle buone pratiche delle varie comunità scientifiche, in modo da facilitare, per quanto possibile, la circolazione dei ricercatori e rendere attrattivo il nostro Ateneo per giovani studiosi di elevato profilo che hanno iniziato il loro percorso in altri Paesi. A tutti e soprattutto ai più giovani, interni o esterni, deve essere fornito un quadro di riferimento chiaro in merito alle legittime ambizioni di carriera.
La valutazione di Ateneo dei docenti deve considerare tutte le dimensioni della nostra attività: didattica, compresi dottorato e master, ricerca, coordinamento di progetti, capacità di attrarre fondi, rapporti con l’esterno e impatto sociale dell’attività svolta, compiti organizzativi, cariche istituzionali e, per la componente clinica di area medica, assistenza.
I principi ispiratori di una valutazione efficace devono essere: chiarezza degli obiettivi, riconoscimento delle differenze tra aree, condivisione e certezza delle regole, trasparenza dei risultati. L’attenzione deve essere posta sulla qualità, prima che sulla quantità. Ove possibile la valutazione della ricerca deve integrare parametri qualitativi, soprattutto in settori, come quelli dell’ambito umanistico, che non dispongono di una bibliometria attendibile. Andrà elaborata una più efficace proposta di valutazione della didattica, che non sia semplicemente basata soltanto sul questionario compilato dagli studenti durante il corso.
Più in generale va attentamente considerata la sostenibilità dell’attività valutativa, in termini di costi, di tempo e di effetti.  Per restituire visibilità alle persone piuttosto che al ranking dei prodotti, proporrò che una volta all’anno vengano premiati i docenti che si sono distinti nella loro attività di didattica e/o di ricerca.

Per quanto riguarda il reclutamento e la mobilità del personale amministrativo e tecnico, come già riportato nel capitolo sul personale, occorre definire un’analisi dei fabbisogni delle strutture centrali e dei dipartimenti per poter esprimere una programmazione consapevole ed efficace, seguendo criteri di valutazione che ricalchino i principi sopra espressi,
Così come interverremo per le progressioni di carriera del personale docente e ricercatore, è prioritario avviare subito le Progressioni Economiche Orizzontali ampliando, nei limiti del possibile, la platea dei beneficiari.

Il superamento dell’attuale deficit quantitativo e qualitativo dell’organizzazione gestionale e amministrativa è fondamentale per la gestione della programmazione nel medio e lungo periodo. Senza un’adeguata organizzazione centrale e periferica, lo sviluppo di azioni e strategie, sia per le strutture complesse (Dipartimenti, Centri di Ricerca, Direzioni ecc.), sia per i singoli docenti e ricercatori, diventa difficile e faticoso, fino a giungere a rappresentare un disincentivo alla progettualità innovativa e alla gestione del lavoro di funzionamento ordinario.
Il capitale umano è la nostra più grande ricchezza e l’efficacia della nostra azione dipende in larga misura dalla nostra capacità di motivare le persone offrendo loro un ambiente di lavoro in cui esprimere con soddisfazione le proprie competenze e il proprio potenziale.
Un’attenzione particolare verrà riservata ad un’azione strategica fondamentale che implica un metodo di condivisone a livello di governance di Ateneo, in una dimensione sia verticale che orizzontale.

Vorrei attivare un metodo di lavoro che prenda una condivisione a livello di gruppo di governance di ateneo costituito da Rettore, Direttore Generale, Dirigenti, ProRettori e Delegati del Rettore che monitora le azioni e gli obiettivi attraverso incontri periodici; così come sarà necessario alimentare negli uffici centrali e nei dipartimenti una logica di condivisione della gestione dei processi decisionali, nel rispetto della programmazione e della sostenibilità.
L’organizzazione generale e i regolamenti collegati, a partire dal Regolamento di Organizzazione di Ateneo, andranno rivisti con un confronto aperto e un pieno coinvolgimento dei vari attori, con incisive misure di semplificazione e razionalizzazione per giungere a un assetto più chiaro e funzionale alla nostra missione. Va ripensato e rafforzato il rapporto tra centro e strutture in base al principio di sussidiarietà, nell’ottica di una più efficace integrazione, un reale coordinamento, una maggiore comunicazione e condivisione delle scelte. Chiarezza, rispetto e divisione dei ruoli devono essere accompagnati da un più efficace orientamento ai risultati e alla qualità dei servizi, coniugando responsabilità e obiettivi e recuperando margini di flessibilità organizzativa.
Maggiore attenzione deve essere riservata all’impatto di scelte e procedure sulle persone. Per riqualificare il lavoro di tutti, è urgente verificare i carichi di lavoro e programmare in modo più efficace i tempi. È prioritario intervenire subito in tutte quelle realtà che presentano una palese carenza di organico e avviare una seria programmazione dei fabbisogni, in base agli obiettivi e ai profili professionali richiesti. È altrettanto importante prestare attenzione alla qualità dell’ambiente e alla sicurezza sul luogo di lavoro, valorizzando tutte le figure che operano in tal senso nel nostro Ateneo e potenziando il Servizio di Prevenzione e Protezione.
Penso inoltre che, come in tutte le grandi organizzazioni, una dimensione importante per uno sviluppo efficace e armonico dipenda dalla qualità del lavoro. Qualità del lavoro infatti significa trovare meccanismi e strumenti per rendere il lavoro più agevole, per evitare di impegnare le persone in adempimenti formali spesso anacronistici e consentire in ultima analisi un migliore sfruttamento del tempo complessivo a disposizione. Il nostro Ateneo deve aprirsi all’innovazione e dare continuità e sperimentare forme di flessibilità, come il telelavoro, che, pur garantendo la qualità dei servizi, consentano di migliorare le condizioni di lavoro dei singoli.

Sempre e comunque nella logica di crescita di know out dell’università pubblica, mi impegno a una analisi attenta dell’intero impianto delle esternalizzazioni, valutando caso per caso la necessità di attuazione e il reale risparmio di gestione, internalizzando tutti i servizi per i quali ciò è praticabile.
Sempre e comunque nella logica di crescita di know out dell’università pubblica. Qualora vi fossero casi nei quali l’internalizzazione non è immediatamente praticabile, mi impegno a garantire il giusto trattamento a tutti i lavoratori che operano con noi. Non possiamo più chiudere gli occhi e continuare ad accettare che nella nostra Università vi siano persone che collaborano con noi, con contratti di lavoro che non rispettano la dignità dei lavoratori.
In un quadro organizzativo efficace che vuole innovare è strategico investire con continuità nella formazione, come strumento indispensabile di crescita e di qualificazione professionale di tutto il personale a tutti i livelli. Si rimanda ai capitoli Didattica e Personale TA per ulteriori dettagli sul tema formazione. 

Ferma restando l’attenzione agli Organi di Ateneo (Consiglio di Amministrazione e Senato Accademico), e nel rispetto delle competenze e dei ruoli, sarà necessario valorizzare il ruolo della Conferenza dei Direttori di Dipartimento.
Mi impegno a relazionarmi costantemente con la conferenza dei Direttori ed i segretari amministrativi di dipartimento al fine di monitorare le attività di ateneo e ricevere feedback sulle criticità. Le problematiche verranno riportate nel gruppo di Governance per valutare le azioni opportune da attivare.
Non prevederei di attivare Commissioni senatoriali in quanto credo che il Senato Accademico nella sua interezza debba analizzare e decidere sulle varie proposte.
Per quanto riguarda altre Commissioni di ateneo prediligerei la costituzione di Gruppi di Lavoro, più dinamici e dalla composizione meno vincolata alla rappresentatività e più alla competenza, alla motivazione e all’efficacia, che lavorino su progetti e temi specifici e che esauriscano la loro attività con il completamento del progetto. Saranno anche i Delegati, negli ambiti di loro competenza, a formare GdL a supporto della loro azione, su temi specifici e di durata funzionale al singolo tema.
Credo sia opportuno trovare un modo di snellire le sedute di CdA attraverso l’istruzione delle pratiche da parte di Delegati e Dirigenti ed eventualmente attraverso la formazione di gruppi istruttori ristretti all’interno dei membri del CdA stesso.

Tutto l’Ateneo si impegnerà a realizzare i Documenti di pianificazione strategica e di indirizzo tra cui ricordiamo il Piano strategico di Ateneo 2025-2030, il Piano Integrato di attività ed organizzazione (PIAO). Ritengo efficace aggiornare i due Piani strategici nei due trienni 25-28 e 28-30 che consentono un monitoraggio e riesame delle strategie, degli obiettivi e delle azioni attraverso l’analisi degli indicatori. Sempre su bade triennale verrano realizzate, approvate e divulgate le politiche di ateneo.

L’Ateneo di Modena e Reggio Emilia è stato uno dei primi in Italia a istituire, nel gennaio 2013, il Presidio della Qualità di Ateneo (PQA) e ad adottare un modello di assicurazione della qualità (AQ) coerente con il sistema AVA (Linee guida per l’Assicurazione della Qualità di Ateneo a cura del PQA, ultima revisione 2018, documento di Politica di AQ).

L’organizzazione generale di Unimore è finalizzata a garantire l’efficacia e l’efficienza dei processi formativi, delle attività di ricerca scientifica e di terza missione.  Il PQA propone strumenti e formazione sulla qualità, supporta i Responsabili AQ delle strutture di Ateneo.
Funge a tal fine da cerniera tra gli OOAA (Senato Accademico, Consiglio di Amministrazione e Nucleo di Valutazione) e le strutture decentrate (Dipartimenti/Facoltà/Scuole, Corsi di Studio (CdS), Corsi di Dottorato, Commissioni Paritetiche Docenti-Studenti).
Verifica la congruità delle politiche della Qualità della Formazione, della Ricerca e della Terza Missione adottate dai CdS, Dipartimenti/Facoltà Scuole.

Il Nucleo di Valutazione è l’organo di Ateneo responsabile della verifica della qualità e dell’efficacia dell’offerta didattica, dell’attività di ricerca e di terza missione/impatto sociale e del corretto utilizzo delle risorse pubbliche. Il Nucleo valuta, inoltre, l’efficacia e l’efficienza dell’Amministrazione e dei rispettivi servizi. Il nucleo di valutazione si avvale del supporto della Direzione Sistemi Informativi (Ufficio RTD) e Assicurazione Qualità (DSIAQ). Il Nucleo ha compiti di verifica e di valutazione del funzionamento del sistema di AQ nel suo complesso, mentre il supporto alle attività di programmazione e valutazione è garantito dalla apposita Direzione.

L’Ateneo ha ricevuto la visita di accreditamento periodico della Commissione di Esperti Valutatori (CEV) dell’ANVUR nell’ottobre 2024 ed ha ottenuto accreditamento 2025 raggiungendo un risultato di eccellenza tra i primi tre atenei su 19 accreditati in questa tornata.
La promozione, da parte dell’Ateneo, di una cultura diffusa della Qualità, con una chiara definizione delle Politiche e l’individuazione di responsabilità di gestione e attuazione, nonché la presenza di un’adeguata attività di controllo e di indirizzo dell’AQ, sono stati ritenuti un punto di forza da parte della CEV.
Mi impegno a garantire continuità di questi risultati rafforzando l’attenzione per la qualità e il miglioramento delle attività si realizza attraverso una forte integrazione tra PQA e Organi di governo, nonché tra PQA e strutture dipartimentali, quest’ultima agevolata dalla figura del Responsabile AQ di Dipartimento.
Ritengo importante formare personale amministrativo in ogni dipartimento a supporto dei processi di Assicurazione della qualità
Ci sono alcune azioni già intraprese che vanno completate e rafforzate nel prossimo sessennio:
Rafforzare ulteriormente, a tutti i livelli dell’Ateneo, la cultura della Qualità, così come disegnata nelle più recenti Linee Guida pubblicate dall’ANVUR (AVA2, 2017) e in attesa delle nuove linee guida che definiranno il passaggio ad AVA3.
Migliorare il sistema complessivo di AQ di Ateneo, attuando una approfondita revisione critica del suo funzionamento e al contempo valorizzando in misura sempre maggiore l’apporto critico di tutte le sue componenti. La revisione avrà cura di disegnare i processi AQ in modo da favorire per quanto possibile percorsi specifici di rinnovamento e innovazione con pratiche agili ed efficienti, compatibilmente con la cornice stabilita dalle linee guida ANVUR.
Migliorare la qualità dei servizi offerti dall’Ateneo, anche attraverso il potenziamento delle rilevazioni sulla soddisfazione percepita da studenti, docenti e personale tecnico- amministrativo riguardo ai servizi stessi.
Favorire una partecipazione sempre più attiva e consapevole degli studenti e delle studentesse di Unimore ai processi decisionali dell’Ateneo ai diversi livelli.
Stimolare il miglioramento della capacità di programmazione strategica dei Dipartimenti in riferimento alla Didattica, alla Ricerca e alla Terza Missione.
Favorire un miglioramento dei Dottorati di Ricerca attraverso la predisposizione di un agile sistema di AQ per i Dottorati, in coerenza con le indicazioni che verranno dall’ANVUR in tema di “Valutazione e Accreditamento dei Dottorati di Ricerca.

Si è molto parlato di Unimore come ateneo a rete di sedi o sedi diffuse con numerosi distaccamenti didattici e di ricerca che rappresenta un’unicità nel panorama nazionale e, quindi, con difficile replicabili di m modelli adottati da altri Atenei. Premesso che Unimore è un Ateneo su due campus, Modena e Reggio Emilia, di pari dignità e pari impegni per consolidamento, crescita e innovazione, quando si parla di altre sedi si intendono attività su Mantova, Carpi e Mirandola già avviate sulle quali sarà importante creare sempre maggiori opportunità. Non si escludono a priori possibilità di espansione su nuovi territori in una logica a rete di sedi, che però necessiterà di essere valutata situazione per situazione in funzione di criteri di sostenibilità di energie, risorse e gestione di Unimore.

Il tema della  Parità di Genere è talmente rilevante e va ulteriormente evidenziato nella Organizzazione di Ateneo, mentre riferimenti ad attenzione ad azioni di inclusività sono presenti dei vari capitoli del programma.
Unimore proseguirà e incrementerà le politiche di parità di genere nelle sue diverse declinazioni, attuando politiche di riequilibrio per ridurre le disparità facendo riferimento alle più avanzate frontiere della ricerca sociologica, economica, giuridica e culturale.
La società in cui viviamo tuttora presenta uno squilibrio di genere e non offre condizioni adeguate per consentire e promuovere una piena parità di espressione delle potenzialità di donne e uomini. La comunità accademica, in tutte le sue componenti, non è purtroppo esente da questa dinamica.
Dal 2011 si tiene annualmente a Bruxelles l’European Gender Summit, dal quale sono venute, tra l’altro, le raccomandazioni di formare i ricercatori rispetto alla dimensione di genere, di includere tale dimensione in ogni programma di ricerca rendendola un requisito per ottenere fondi, di assicurare la presenza delle donne a tutti i livelli decisionali.

Unimore attua una politica per l’inclusione, le pari opportunità e l’uguaglianza di genere che si traduce nella produzione di linee guida come il Gender equality plan 22-24.
È mia intenzione proseguire queste politiche e rafforzare le azioni di Ateneo in tale direzione.
Occorre intervenire sulle cause dello squilibrio: 1) promuovendo un Piano di Azioni Positive che assicurino la rimozione degli ostacoli che, di fatto, impediscono la piena realizzazione di pari opportunità di lavoro e nel lavoro tra donne e uomini, 2) favorendo condizioni di lavoro che consentano, mantenendo la qualità dei servizi, una maggiore flessibilità e conciliazione della vita familiare, che riguarda certamente la cura dell’infanzia, ma è da estendersi anche alla cura dei figli adolescenti, degli anziani e anche altro.
Mettere l’inclusione e le pari opportunità  in agenda per me significa:

• assumere la parità di genere come elemento di metodo in tutte le azioni di governo nella consapevolezza che è un tema che riguarda tutti, uomini e donne, e tutti devono essere coinvolti;
• promuovere la formazione e la sensibilizzazione sul tema a tutti i livelli per contribuire al cambiamento culturale della società;
• promuovere e sostenere reti anche a livello nazionale e internazionale tra chi si occupa di questi temi per fare massa critica ( in particolare ricorderei le azioni condotte nella Alleanza Unigreen con un working gorup specifico sulla Gender Equality);
• adottare una comunicazione interna ed esterna sempre rispettosa del genere sia nel linguaggio sia nelle immagini;
• avviare sperimentazioni di telelavoro o altre forme di lavoro flessibile, che, pur garantendo la qualità dei servizi, consentano di migliorare le condizioni di lavoro;
• adeguare i requisiti contenuti nei bandi emanati dall’Ateneo nel rispetto dei tempi di congedo per maternità/paternità o di altre esigenze documentate di cure parentali;
• implementare buone pratiche di organizzazione del lavoro nella programmazione dei tempi e nella scelta degli orari per le riunioni;
• l’intenzione di aprire due scuole dell’infanzia di Ateneo (MoReKids), una a Modena e l’altra a Reggio Emilia, gestite da soggetti esterni ma con l’ausilio delle competenze pedagogiche presenti in Ateneo e con l’apporto virtuoso di tirocinanti dei nostri corsi di laurea.
• integrare la legislazione vigente sui congedi per maternità e paternità, soprattutto nelle fasce dei ricercatori più giovani, in modo da non comprimere i tempi della produzione scientifica, prevedendo adeguati prolungamenti dei contratti;
• promuovere programmi di mentoring a supporto delle studiose più giovani;
• tener conto, in ogni valutazione per qualsiasi fine, dei periodi di congedo parentale (o per altri motivi) in modo semplice, adeguato e flessibile, promuovendo azioni anche a livello nazionale per l’adozione di politiche di congedo parentale in linea con alcuni Paesi del Nord Europa;
• sostenere il ruolo del Comitato Unico di Garanzia con un adeguato supporto tecnico amministrativo ed economico.

La mia squadra di governo sarà formata sulla base di criteri di competenza e dinamicità garantendo criteri di pari opportunità di genere.

Unimore da anni si impegna a diffondere e sostenere la cultura dell’attività sportiva sia all’interno dell’Ateneo che nei territori su cui opera con numerose iniziative organizzate in collaborazione con Società sportive e rafforzando le integrazioni tra formazione e ricerca in ambito salute e wellness. È un esempio l’attivazione dall’A.A. 2022/23 di un Corso di Laurea Magistrale interAteneo in Salute e Sport e le attività di ricerca sul ruolo dell’attività fisica per la prevenzione e cura di patologie specifiche.  Lo sport rappresenta anche una occasione di aggregazione, di crescita personale e di condivisione dell’esperienza universitaria per una platea sempre più numerosa di studenti. In questo contesto, assume una importanza strategica il potenziamento e la riqualificazione degli impianti sportivi che l’Ateneo mette già a disposizione. E’ mio impegno costante la La stretta collaborazione con CUSmo.re per la programmazione delle attività e la gestione delle risorse umane ed economico per la manutenzione degli impianti sportivi e per realizzare corsi ed attività sempre più efficaci.
Mi propongo di dare continuità al progetto di divulgazione su “Benessere e Sport”, finalizzato a promuovere e migliorare la salute e il benessere psico-fisico negli ambienti di lavoro e di studio, e sensibilizzare la comunità sull’importanza dello sport e più in generale dell’attività fisica e di condurre stili di vita sani in linea con l’Obiettivo 3 dell’Agenda 2030 dell’ONU, attraverso incontri e seminari, eventi a tema, anche aperte alla cittadinanza, dove sarà possibile illustrate e divulgare anche i risultati delle attività di ricerca svolte in Unimore sul tema.
Ritengo si possano sviluppare diversi progetti nell’ambito di Salute e Sport:

• potenziare le azioni relative a studenti-sportivi
• stringere accordi di collaborazione con i comuni di Modena e Reggio Emilia per utilizzare impianti di rispettiva proprietà e organizzare mostre ed eventi sui territori;
• partecipare a competizioni con squadre miste composte da studenti/esse e membri esterni all’ateneo;
• potremmo valutare l’attivazione anche di una Scuola di Dottorato in Salute e Sport.
• Potremmo avere l’ambizione di programmare attività di Medicina dello Sport, traumatologia sportiva, dietologia come corsi executive e masters che portino alla preparazione di una Scuola di Medicina dello Sport.

Unimore si impegnerà a proseguire i suoi processi di trasformazione digitale dei processi seguendo il Piano triennale per la transizione digitale 24-26, Manuale di Gestione Documentale e Conservazione, nonché dei documenti relativi alla strategia del Cloud e della sicurezza informatica.
È stata definita una strategia di attuazione di un ambizioso progetto di trasformazione digitale che rafforzi i) le azioni in materia di integrazione con le piattaforme nazionali di e-Gov (SPID, PagoPA, AppIO, PDND, etc…); ii) l’evoluzione delle infrastrutture digitali, ad esempio attraverso il potenziamento della strategia di adozione del modello Cloud della PA e l’interoperabilità con le altre pubbliche amministrazioni; iii) la sicurezza informatica adottando misure tecniche ed organizzative, formando il personale interno e sviluppando politiche diffuse di cyber security awareness.
Dovremo dare continuità ed eventualmente aggiornare il piano strategico relativo alla collocazione fisica efficiente, stabile e sicura dei sistemi digitali di Ateneo.
L’Ateneo intende potenziare l’azione di digitalizzazione e dematerializzazione dei processi, in piena applicazione del principio digital first, attraverso una significativa implementazione del sistema di protocollo e gestione documentale, arricchendo il numero di work flow digitali gestiti, introducendo le funzionalità delle lettere digitali, potenziando le funzionalità di fascicolazione digitale. Il processo sarà accompagnato e sostenuto da attività formative, per creare una cultura digitale nel personale amministrativo.
Infine, si proseguirà l’azione già avviata che prevede la piena attivazione dell’ecosistema dei dati e di controllo di gestione di Ateneo, con l’obiettivo di fornire supporto alle politiche di pianificazione delle attività dell’Ateneo, agli ambiti di rinnovamento e di efficientamento. Lo strumento è inoltre funzionale allo svolgimento di azioni puntuali di monitoraggio.

Il mio impegno sarà rivolto con decisione a migliorare la comunicazione interna ed esterna di Unimore.
Il sito web dell’Ateneo, quale strumento fondamentale per la comunicazione interna ed esterna, ha subito una revisione attraverso un nuovo progetto, con un adeguamento costante ai più avanzati standard tecnologici. Questa fase non è stata ancora completata e ritengo sia necessario un lavoro significativo per rendere il sito pienamente attuale, moderno soprattutto fruibile in maniera efficace all’interno ed all’esterno dell’ateneo.
La comunicazione è un aspetto trasversale alle diverse attività di Unimore (terza missione, orientamento in entrata e uscita ecc.) e,  a partire da linee programmatiche dettate dalle politiche di Ateneo e dal Rettore, potrà essere gestita professionalmente da una struttura esterna all’Ateneo, con un elevato tasso di conoscenza di modalità e processi della comunicazione on line a più livelli, in modo da presentare un’immagine compatta e di alto profilo dell’Ateneo capace di giungere a studentesse, studenti, famiglie, enti pubblici e privati e vari stakeholder.
L’ufficio comunicazione di Unimore, naturale prosecuzione dell’attuale ufficio stampa, avrà un ruolo chiave fornendo i contenuti della comunicazione e coordinandosi con l’eventuale struttura esterna, una volta recepiti e condivisi dalle strategie ed azioni di Ateneo. Dovremo investire risorse affinché l’Ufficio Comunicazione venga potenziato ed il personale formato aggiornato.

Ho inserito le quattro tematiche importantissime in un unico capitolo poiché ritengo imprescindibile affrontare in modo unitario. Intendo affidare ad un team la responsabilità di agire in modo complementare e integrato su infrastrutture, edilizia, risparmio energetico e sostenibilità ambientale, sociale, economica. Il team dovrà interagire confla governance e gli organi di ateneo nell’operatività quotidiana, nella redazione e gestione dei Piani e nella definizione di linee guida.

Un programma relativo ad infrastrutture ed edilizia non può prescindere dalla attenta analisi di quanto realizzato dalla gestione attuale di ateneo sia in termini di opere da completare sia in termini di fondi a disposizione.
Ciò premesso la priorità del mio andato, almeno nella sua prima parte, sarà rivolta aumentare i servizi e diminuire il costo per la vita degli studenti, che devono essere al centro delle nostre strategie e azioni.
Anche attraverso un coinvolgimento attivo degli enti locali, dovrà essere perseguito un incremento del numero degli alloggi ed il raggiungimento di prezzi calmierati sul mercato degli affitti.
Mi impegno a trovare risorse economiche per incrementare spazi di lezione e di studio nelle strutture di Ateneo, oltre che un ampliamento degli orari di apertura delle biblioteche.
In collaborazione con i comuni, che già hanno mostrato impegno di intenti, dove svolgiamo attività didattica e di ricerca dovremo trovare alloggi, spazi di studio e studentati in edifici di proprietà pubblica.
Sarebbe auspicabile la realizzazione di campus universitari, disciplinari o multidisciplinari, che raccolgano al loro interno dipartimenti, spazi studio e alloggi ma per questo occorrerà una profonda sinergia con le municipalità dei territori dove Unimore è insediato.

Sarà necessario aprire una mensa per studenti e studentesse a Reggio Emilia, sia nel polo di San Lazzaro che nel polo tecnologico e nella zona di centro città. Cercando – se possibile – di ridurre il costo dei pasti nelle mense convenzionate e quello dei trasporti.
Sarà necessario rinnovare la convenzione per gli studenti con la mensa del policlinico ed attivare una convenzione con l’ospedale di Baggiovara, con lo scopo di ridurre il costo dei pranzi a prezzi consoni al diritto allo studio.
Costi minori e servizi migliori garantirebbero una migliore competitività di Unimore (anche nei confronti delle università telematiche), favorendo un aumento della residenzialità e della frequenza ai corsi, così da migliorare e velocizzare le carriere di studenti e studentesse.

Le multiformi espressioni della memoria storica dell’Università di Modena e Reggio Emilia e delle sue interazioni con l’esterno sono raccontate e mostrate dal nostro straordinario e ricchissimo Sistema Museale, un unicum che deve essere assolutamente valorizzato per risultare sempre più attrattivo e integrato negli itinerari culturali.

Mi impegno a fornire risorse economiche e di personale a supporto del Sistema dei Musei che coordina e guida le attività dei musei, dell’orto botanico e dell’Osservatorio Geofisico che lo costituiscono, i quali assicurano la conservazione, la custodia, l’ordinamento, l’esposizione, l’incremento, lo studio, la conoscenza e la fruizione pubblica e l’accessibilità delle loro collezioni, attraverso diverse e specifiche attività di conservazione, educazione, valorizzazione e ricerca. 

Le biblioteche rappresentano uno dei punti di forza del nostro Ateneo, una potenziale rete di eccellenza per alimentare i processi formativi e la qualità della ricerca. Sono convinto che si debba fare uno sforzo per sostenere il Sistema Biblioteche di Ateneo (SBA) che necessita di innovamento e supporto. Le principali linee di intervento dell’Area SBA saranno riconducibili agli obiettivi di continuo miglioramento della qualità dei servizi di formazione, consulenza e supporto ai ricercatori neoassunti sulle nuove risorse documentarie elettroniche, e delle strategie di internazionalizzazione e di innovazione tramite l’ingresso di Unimore nell’Associazione europea delle biblioteche universitarie e di ricerca LIBER.
Mi impegno a rafforzare la fruibilità dei Servizi Bibliotecari da parte di studenti e ricercatori attraverso il prolungamento degli orari di apertura.
Particolare attenzione sarà posta al continuo supporto dei ricercatori nell’acquisizione di maggiore consapevolezza sui temi dell’Open Access (OA) e del diritto d’autore, sulla valutazione e auto-valutazione individuale della propria attività scientifica e sulla trasformazione in atto nei modelli di pubblicazione e disseminazione dei prodotti della ricerca per acquisire una maggiore consapevolezza sulla trasformazione in atto nei modelli di pubblicazione e disseminazione dei prodotti della ricerca.
Nell’ambito dell’inclusività e del sostegno agli studenti con disabilità e Disturbi Specifici dell’Apprendimento (DSA), si prevede di innovare ulteriormente i servizi, ad esempio, garantendo a studenti e studentesse la possibilità di richiedere e di ricevere gratuitamente, tramite le biblioteche Unimore, testi universitari già in formato elettronico da leggere tramite utilizzo della sintesi vocale

Proporrei alcuni interventi infrastrutturali e di edilizia che ritengo importanti premettendo che la loro realizzabilità non dipende solo da disponibilità economico-finanziarie di Unimore ma dalla riproposizione di cofinanziamenti nazionali (ex legge 338) e regionali.
Questi potenziali interventi di edilizia e infrastrutturali sono di seguito proposti distinguendo tra campo di Modena e campus di Reggio Emilia.

Sede di Modena
A oggi nell’area in via Campi è già possibile sviluppare edifici da destinarsi a studentati: una prima soluzione è rappresentata dall’attuale sedime in cui è presente lo studentato RUM, di proprietà Unimore e dato in gestione fino a qualche anno fa a ERGO. L’edificio è stato riconsegnato nel 2022 a Unimore per effetto delle carenze strutturali statiche evidenziate da una valutazione della vulnerabilità sismica condotta da tecnici incaricati da ERGO qualche mese prima. L’edificio era sede di camere singole e doppie per n° 78 posti letto e altri locali per attività complementari: sala studio, palestra, sala convegni, ecc. La realizzazione di un nuovo studentato sarebbe possibile attraverso la demolizione dell’attuale edificio e una successiva ricostruzione.
La stima dei costi per l’intervento è di 1.500.000 euro per la demolizione e 80.000 x 78 = 6.240.000 euro per la ricostruzione.
A questi occorre aggiungere un 35 % in più per costi accessori (Iva, spese tecniche, arredi, ecc).

Una seconda soluzione è rappresentata dalla realizzazione di n° 2 nuovi edifici a torre adiacenti a quelli esistenti in Allegretti. L’area è stata concessa in diritto di Superfice al Consorzio CME di Modena, in virtu’ di una procedura di  Partenariato Pubblico Privato sviluppato con il Comune di Modena nel corso dei primi anni 2000. Ad oggi la società ha sviluppato 2 delle 4 torri realizzabili per circa 120 posti letto. L’attuale struttura è gestita in convenzione con ERGO.
L’intervento è sviluppabile tramite un accordo con l’operatore Consorzio CME
Costi Stimati : 120 x 80.000 euro/posto letto = 9.600.000 x 1,35 (per costi accessori) = 12.900.000 euro
Dal punto di vista urbanistico, l’area di via Campi su cui insistono le due soluzioni sopradescritte è normata dal Masterplan COMPLESSO UNIVERSITARIO DI VIA CAMPI approvato dal Consiglio Comunale nel corso dell’Aprile 2024.

Riassumendo le  caratteristiche dei nuovi fabbricati  sono:

• NUOVA RUM: mq 5.650,00 sviluppabile in un unico edificio; Piani max n° 7 , Altezza max edificio 25,20 mt; Funzioni ammesse: Residenze per studenti / Università
• Nuova Residenza “torre”: mq 8.750,00 sviluppabili  in 2 nuovi edifici ; Piani max n° 8; Altezza max edifici 30,00 mt; Funzioni ammesse: Residenze per studenti;

Sede di Reggio Emilia
Sono stati proposti dei progetti relativamente alla realizzazione di alloggi per studenti non ancora realizzati ma che meritano di essere presi in considerazione nel prossimo sessennio.
Nell’ambito di Alloggi DM 1257 (V bando Legge 338) ha raggiunto valutazione positiva il progetto presentato da ACER per realizzazione di studentato tramite ristrutturazione della Palazzina M delle Reggiane Parco Innovazione (80 posti letto); la proposta è fuori dalle lista delle proposte attualmente finanziate ma da notizie del MUR potrebbe essere ripescato prossimamente. 80 posti letto. Comune e ACER puntano alla realizzazione di uno studentato in centro storico con obiettivo: 200 posti letto. Unimore è particolarmente interessata a supportare questo progetto poiché consentirebbe di realizzare un elevato numero di alloggi a prezzi potenzialmente calmierati ed inoltre perché consentirebbe di ripopolare il Centro storico di studenti.

Per quanto riguarda il Lotto B del seminario è stato approvato dal CdA protocollo di intesa con Diocesi, Seminario, Comitato Reggio Città Universitaria, Comune di Reggio Emilia. Gli impegni di Unimore sono di trasferire presso l’ala posteriore dell’immobile di viale Timavo 93 il corso di laurea in scienze infermieristiche con annesse aule di insegnamento, laboratori, uffici e quant’altro necessario e funzionale al corso di studi stesso; inoltre Unimore deve sottoscrivere con l’ente proprietario dell’immobile di viale Timavo 93 specifico contratto per l’utilizzo degli spazi suddetti da destinare ad ambiente universitario, previa acquisizione delle autorizzazioni necessarie da parte degli enti sovraordinati. Unimore dovrà corrispondere un canone annuo per l’utilizzo dell’immobile di viale Timavo 93, convenendone l’ammontare con l’ente proprietario, previa valutazione di congruità con le autorità competenti in materia (Agenzia del Demanio).
Per il Padiglione 17 (porzione detta “Cattedrale”) è stata approvata dal CdA la convenzione con Comune e STU Reggiane con manifestazione di interesse di Unimore per acquisizione del piano terra (900 mq). Indicata la destinazione per “attività formative anche post laurea in ambito economico e digitale”.
Nell’ambito del progetto del Comune “hub urbano”, possibile realizzazione in centro storico di spazi di coworking aperti anche agli studenti Unimore. Coinvolta anche Camera di commercio.
Altre attività di edilizia in corso di realizzazione ma già completamente approvate e finanziate sono le nuove aule e laboratori per Dismi e Dsv al campus San Lazzaro, cantiere avviato e fine lavori previsti ad inizio 2027, e l’espansione  del Tecnopolo al Reggiane Parco Innovazione (bando RER sul potenziamento dei tecnopoli).

Risparmio energetico
È necessario promuovere Unimore come esempio di ente pubblico “virtuoso” dal punto di vista energetico.
La politica di razionalizzazione ed ottimizzazione dei consumi energetici delle strutture è già in atto. Gli Organi Accademici prepareranno un piano di attuazione per gli interventi a carattere oneroso, basato su priorità energetiche (alta priorità per le strutture più energivore e per gli interventi a più rapido tempo di ritorno dell’investimento) e su criteri di sostenibilità socio- economico-ambientale.

Il Piano Energetico di Ateneo (PEA) dell’Università di Modena e Reggio Emilia nasce tra il 2011 e il 2012 ed è stato successivamente aggiornato nel 2019 e nel 2023 come documento tecnico finalizzato all’analisi dello stato di fatto degli edifici, degli impianti e dei consumi (gas, energia elettrica in special modo), così da poter individuare gli edifici di interesse energetico prioritario e fornire elementi utili alla programmazione di interventi di efficientamento energetico per un abbattimento delle emissioni, riduzione degli agenti climalteranti, avvio di processi virtuosi ripetibili come “best practices”.
Il Piano energetico di ateneo triennale (PEA3) del 2023-25 è stato approvato ed è mia intenzione completare le attività previste dal piano ed intanto lavorare sul PEA4 2026-2028.
L’Ateneo ha pianificato nel triennio 2023-2025 una serie di azioni per le quali sono state inviate richieste di co-finanziamento su specifici bandi Regionali e/o Nazionali, al fine di realizzare una riqualificazione su edifici di interesse energetico prioritario in termini di consumo di energia termica e di energia elettrica, individuati attraverso l’analisi dei consumi globali (impatto economico di ciascun edificio sulla spesa totale dell’Ateneo) e specifici (identificando l’efficienza energetica dell’edificio stesso).
In particolare, visto l’alto consumo di energia elettrica di edifici di proprietà Unimore nel Campus di Ingegneria (circa il 25% del consumo totale annuale dell’intero Ateneo), nel Campus Scientifico di Via Campi a Modena e nel Campus S. Lazzaro di Reggio Emilia, la grande estensione di coperture piane e calpestabili e la presenza di numerose aree di parcheggio, è stata prevista l’installazione di pannelli fotovoltaici in queste sedi (per un totale rispettivamente di 997 kilowatt picco (kWp) nel Campus di Ingegneria, di circa 690 kWp per l’edificio di Fisica – MO17 – nel Campus di Via Campi). Per quanto riguarda il Campus San Lazzaro la fattibilità dell’installazione a tetto appare difficilmente realizzabile a causa dei vincoli imposti dalla Sovrintendenza, ma si prevedeva di poter sfruttare, con una pensilina lato nord sui parcheggi vicino alla linea ferroviaria, l’abbondante spazio ivi disponibile (circa 6500 metri quadrati, sufficienti per un massimo di 1.3 MWp di pannelli).
Partendo da questo caso particolare, è mia intenzione portare avanti una interlocuzione con le Amministrazioni locali delle nostre sedi di Modena, Reggio, Carpi e Mantova, finalizzata alla realizzazione di Comunità Energetiche Rinnovabili (CER), che rappresentano un potenziale enorme in termini di sviluppo di impianti a fonti rinnovabili e di vantaggi per tutti gli attori coinvolti (Università, Comuni ed eventualmente privati).
Visto l’aumento del costo dell’energia elettrica, il tempo di ritorno di questi investimenti è previsto fra i 5 e i 6 anni.
Tra gli altri interventi previsti, si intendeva attuare il Relamping di alcuni edifici pilota (Fisica MO-17 nel Campus di Via Campi e Palazzo Dossetti RE-04 a Reggio Emilia). L’illuminazione all’interno di tali edifici è ancora parzialmente a neon, alogena o fluorescente. Gli interventi prevedono la sostituzione dei corpi illuminanti con lampade a tecnologia LED (Light Emitting Diode), che garantisce elevato risparmio energetico (oltre il 60%), alta efficienza (100 lm/W), vita utile maggiore di 10 volte rispetto alle lampade fluorescenti (>50.000 h), riduzione del 90% dei costi di manutenzione (considerando un 10% per gli interventi straordinari o di pulizia delle lenti), nessuna perdita d’intensità durante l’uso.

Inoltre occorrerà realizzare diverse azioni come:

• Raccogliere le informazioni disponibili relative ai consumi di acqua.
• Raccogliere e aggiornare le informazioni disponibili relative all’involucro degli edifici e agli impianti esistenti, identificando le possibili criticità: infissi con scarsa tenuta, inadeguatezza dell’isolamento termico, obsolescenza degli impianti, ecc.
• Ottimizzare il servizio di gestione e manutenzione degli impianti meccanici ed elettrici, cercando di favorire gli obiettivi di efficientamento energetico. In questo ambito, intendo verificare e, se necessario, ampliare, il programma di manutenzione attualmente in corso di redazione a seguito delle osservazioni nate con l’accreditamento di Unimore. La manutenzione e la sostituzione della nostra impiantistica, spesso obsoleta, avrà un livello di priorità molto alto.
• Valutare le migliori opzioni di acquisto dei vettori energetici. Definire e pianificare interventi a breve, medio e lungo termine per la riduzione dei consumi energetici e dell’impronta ecologica, alla luce della situazione emersa dalla raccolta delle informazioni, favorendo ove possibile la diversificazione delle fonti energetiche ed il ricorso alle fonti energetiche rinnovabili.

Sostenibilità ambientale, sociale ed economica
La sostenibilità, nelle sue dimensioni ambientali, sociali ed economiche è già da alcuni anni parte dell’Università di Modena e Reggio Emilia. Un capitolo dedicato ad essa è stato inserito nella programmazione strategica di Ateneo, sono state redatte e pubblicate le linee guida per la sostenibilità in Unimore, e nel 2024 è stato presentato il primo Bilancio di Sostenibilità per l’Ateneo. Guardando al futuro, è fondamentale che le attività legate alla sostenibilità crescano in modo strutturato e sistemico, diventando parte integrante della governance e della vita quotidiana dell’Ateneo. L’università, per sua natura, deve essere un luogo in cui la sostenibilità non solo si insegna, ma si vive quotidianamente, permeando la cultura e le prassi istituzionali a ogni livello.
Per mettere in pratica questa idea varie azioni potranno essere intraprese in futuro (e declinate nel futuro piano strategico di Ateneo):

• Continuare le attività del gruppo Unimore Sostenibile di Ateneo, composto dai referenti di ogni Dipartimento e guidato dal Delegato del Rettore per la Sostenibilità. Pianificare riunioni annuali tra il gruppo e la Direzione centrale per portare avanti in maniera coerente e coesa le diverse attività;
• Potenziare ulteriormente il servizio di raccolta differenziata in Ateneo, omogeneizzando le informazioni e i punti di raccolta con eventuali campagne informative in collaborazione con Hera e Iren.
• Proseguire con le attività relative alla mobilità sostenibile: incentivare l’utilizzo di biciclette e mezzi pubblici, creare depositi sicuri per biciclette, portare avanti le campagne di incentivi sugli abbonamenti ai mezzi e le iniziative come “Bike to Work”
• Rafforzare il progetto “Plastic free” con installazione di nuovi erogatori e monitoraggio dell’acqua potabile erogata con conseguente risparmio di bottigliette di plastica ed emissioni di CO_2.
• Raccogliere le informazioni sulle diverse attività di sostenibilità avviate dai diversi Dipartimenti sia per quanto riguarda la gestione, sia per le attività di ricerca in modo da poter redigere ogni anno un accurato bilancio di sostenibilità per identificare potenzialità e criticità su cui intervenire
• Organizzare eventi ad hoc per illustrare a studenti e cittadinanza le attività di sostenibilità, ad esempio con una iniziativa dedicata annuale all’interno del Festival dello Sviluppo Sostenibile promosso da ASVIS.
• Coinvolgere maggiormente gli studenti nelle attività per la sostenibilità di Ateneo con progetti dedicati, Hackathon, proposte e idee.

Unimore fa da diversi anni parte della Rete delle Università italiane per lo Sviluppo Sostenibile. Promossa dalla CRUI, questa Rete ha l’obiettivo di coordinare e valorizzare le esperienze delle università italiane nel campo della sostenibilità ambientale, sociale ed economica.
Attualmente coinvolge 88 atenei e si articola in gruppi di lavoro: cambiamenti climatici, educazione, cibo, mobilità, energia, risorse e rifiuti, inclusione e giustizia sociale, università per l’industria.
La partecipazione ai diversi gruppi di lavoro è affidata a Docenti e tecnici in Unimore esperti in tali settori. Potenziare tale partecipazione rendendola continuativa e efficace potrebbe portare numerosi benefici nel nostro Ateneo. Si potrebbero sviluppare sinergie e collaborazioni con altri Atenei in ambito di sostenibilità, conoscere e fare proprie best practice di altre istituzioni, progettare eventi sia tecnici sia divulgativi sulle tematiche di sostenibilità di interesse.
La RUS rappresenta quindi per Unimore un’opportunità strategica per accrescere competenze, innovare pratiche e rafforzare il proprio ruolo di guida nella transizione verso un futuro sostenibile.